Qualifikationsmatrix: Potenziale im Team gezielt entwickeln
Anstatt darauf zu setzen, Fachkräfte für Führungspositionen extern zu rekrutieren, entwickelt die Terwiege Garten- und Landschaftsbau GmbH eigene Beschäftigte weiter. Wie es gelingt, das Potenzial von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einzuschätzen und welche Rolle Mentoring und eine Qualifikationsmatrix dabei spielen, darüber haben wir mit Geschäftsführer Leif Harzer gesprochen.
Das Wichtigste in Kürze
- Eine Qualifikationsmatrix schafft Transparenz über Kompetenzen, aktuelle Aufgaben und absehbare Personalbedarfe. So können Unternehmen frühzeitig erkennen, welche Beschäftigten sie für verantwortungsvollere Aufgaben entwickeln sollten.
- Entwicklungskandidaten sollten ihre Bereitschaft für zusätzliche Verantwortung und ihren Qualifizierungsbedarf zunächst selbst einschätzen. Unternehmen können diese Einschätzung mit ihrer eigenen Bewertung abgleichen und daraus individuelle Entwicklungsschritte ableiten.
- Qualifizierung gelingt vor allem im Arbeitsalltag: Erfahrene Mentoren begleiten Beschäftigte schrittweise, geben regelmäßig Feedback und unterstützen sie dabei, neue Aufgaben in ihrem eigenen Tempo zu übernehmen.
Herr Harzer, welche Bedeutung hat die Weiterentwicklung eigener Beschäftigter für Ihr Unternehmen?
Leif Harzer: Wir bilden seit vielen Jahren erfolgreich Landschaftsgärtner aus. 2023 haben wir beispielsweise den 2. Platz in der Kategorie „Bestes Konzept Ausbildung & Mitarbeiter“ im Rahmen des TASPO Awards gewonnen, ein renommierter Branchenpreis. Die entscheidende Frage war aber: Wie geht es nach der Ausbildung weiter? Wir brauchen nicht nur Landschaftsgärtner, sondern auch Menschen, die Baustellen leiten können. Deshalb haben unsere Personalreferentin und ich uns zusammengesetzt und einen Überblick über das gesamte Team erstellt.
Wie haben Sie sich einen Überblick über die Qualifikationen und Potenziale in Ihrem Team verschafft?
Leif Harzer: Wir haben eine Qualifikationsmatrix unseres Teams angefertigt und diese ausgewertet.
Was steht in Ihrer Qualifikationsmatrix?
Leif Harzer: Im Prinzip stehen alle Mitarbeitenden untereinander in einer Übersicht. Wir fragen: Welche Ausbildung hat eine Person gemacht? Welchen Führerschein hat sie? Was macht sie gerade? Und wann geht sie in Rente? Daraus ergibt sich schnell, welche Leute wir perspektivisch ersetzen müssen, wie viele und welche neuen Mitarbeitenden wir brauchen und vor allem wen wir aufbauen sollten.
Wie haben Sie die Informationen zusammengetragen?
Leif Harzer: Natürlich bilden Bewerbungsunterlagen, Arbeitsverträge, Zeugnisse etc. eine wichtige Grundlage. Gerade bei langjährigen Beschäftigten war das teilweise echte Detektivarbeit. Aber wir kennen unsere Leute ja und sind natürlich ins Gespräch gegangen.
Wie sind Sie von der Übersicht zu konkreten Entwicklungskandidaten gekommen?
Leif Harzer: Die Qualifikationsmatrix hat uns geholfen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu identifizieren, von denen wir glauben, dass sie anspruchsvollere und verantwortungsvollere Aufgaben übernehmen können. Jede dieser Personen haben wir einzeln eingeladen. Zuerst haben wir geklärt, ob sie überhaupt bereit sind, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Danach haben sie anhand einiger Fragen ihren eigenen Qualifizierungsbedarf eingeschätzt. Diese Selbsteinschätzung haben wir mit unserer Einschätzung aus der Matrix abgeglichen und daraus den tatsächlichen Qualifizierungsbedarf abgeleitet.
Was passiert nach der Erstellung der Qualifikationsmatrix?
Leif Harzer: Die Matrix zu erstellen, ist nicht die Riesenaufgabe. Die eigentliche Arbeit beginnt danach: sich mit den Menschen auseinandersetzen und gemeinsam überlegen, wo ihre Potenziale liegen. Parallel haben wir Entwicklungswege ausgearbeitet, und zwar nicht als Lehrpläne, sondern mit Zielen und einer Übersicht, was jemand in welcher Funktion können sollte. Passende externe und interne Weiterbildungsangebote haben wir darin eingebettet. An dieser Stelle hat uns auch KI geholfen.
Wie werden aus der Qualifikationsmatrix konkrete Entwicklungspfade für Ihre Mitarbeitenden?
Leif Harzer: Wir orientieren uns an der sogenannten 70-20-10-Regel: 70 Prozent der Qualifizierung finden im Arbeitsalltag statt, 20 Prozent in Seminaren und 10 Prozent im Selbststudium. Die Angebote reichen von Inhouse-Schulungen und KI-Seminaren über den dreiwöchigen Lehrgang „GaLa-Q Baustellenleitung“ bis zu Meister- oder Technikerfortbildungen. Eine Meisterausbildung ist für die Baustellenleitung aus unserer Sicht nicht zwingend nötig. Zudem haben wir gemerkt, dass die Ansprache durch die Geschäftsführung und Führungskräfte nicht immer zielführend ist. Daher setzen wir ganz stark auf Mentoren im Arbeitsalltag. In unseren Kolonnen gibt es ohnehin einen Baustellenleiter, und der kann jemanden begleiten und mitentwickeln. Auch die Mentoren haben wir vorher im Gespräch gefragt, ob sie das wollen und können. Das hat viel Zeit gekostet, war aber wichtig.
Wie haben Ihre Mitarbeitenden auf Ihren Qualifizierungs- und Entwicklungsansatz reagiert?
Leif Harzer: Ganz ehrlich: Zunächst zurückhaltend. Viele hatten das Gefühl, sie sollen das ausschließlich fürs Unternehmen tun und bräuchten es für sich nicht. Wir mussten ein wenig Überzeugungsarbeit leisten, dass es auch um die eigene Entwicklung geht, um Einkommen, Verantwortung und Perspektive. Außerdem haben wir gelernt: Je klarer wir Ziele und Erwartungen formuliert haben, desto größer wurden die Vorbehalte bei einigen Mitarbeitern. Heute läuft die Entwicklung deshalb möglichst „subtil“. Mitarbeitende übernehmen Schritt für Schritt mehr Verantwortung und lernen in dem Tempo, das für sie stimmt.
Wie begleiten Sie die Qualifizierung Ihrer Mitarbeitenden?
Leif Harzer: Wir prüfen regelmäßig, ob jemand auf dem richtigen Weg ist. Das Feedback geben dabei die jeweiligen Mentoren. Sie sagen zum Beispiel: „Achte bitte darauf, das ist noch nicht so, wie wir uns das vorstellen." Hier braucht es viel Fingerspitzengefühl. Denn die Personen sollen keine negativen Lernerfahrungen machen, sondern konstruktiv begleitet werden und ihr Potenzial entfalten können.
Welche Tipps geben Sie anderen Betrieben, die mit einer solchen Matrix starten möchten?
Leif Harzer:
- Struktur hineinbringen: Wo stehe ich, was habe ich, und wo muss ich hin? Ein Zielbild ist die Grundlage.
- Entwicklungspfade festlegen: Halten Sie fest, welche Schritte zu welcher Position führen.
- Transfer in die Belegschaft niedrigschwellig organisieren: Bei uns funktioniert das gut über Mentoring.
- Mitarbeitende frühzeitig einbinden: Sprechen Sie mit den Beschäftigten, bevor Sie Entscheidungen treffen.
Fazit – Qualifikationsmatrix als Grundlage für gezielte Personalentwicklung
Eine Qualifikationsmatrix hilft Unternehmen, Kompetenzen im Team systematisch zu erfassen und Entwicklungspotenziale frühzeitig zu erkennen. Entscheidend ist jedoch, die Ergebnisse gemeinsam mit den Beschäftigten zu besprechen und daraus passende Entwicklungsschritte abzuleiten. Klare Perspektiven, Lernen im Arbeitsalltag und engagierte Mentorinnen und Mentoren können dazu beitragen, Beschäftigte schrittweise für mehr Verantwortung zu gewinnen.