Transkript: Folge 123

KOFA auf dem Sofa kompakt. Letizia fragt nach, wenn kurze Fragen auf kluge Köpfe treffen. 

Letizia Senli: 
Hallo und welcome back zu „KOFA auf dem Sofa“. Wir sprechen heute über ein Thema, das irgendwie jeder schon einmal erlebt hat: Veränderungen. Genauer gesagt geht es um Veränderungen im Arbeitsalltag – also neue Tools, neue Abläufe oder neue Rollen. Spätestens mit der Einführung von KI hat das, glaube ich, jeder schon einmal erlebt. Veränderungen sind wirklich kein Ausnahmefall mehr. 

Die Frage ist aber: Wie gehen Mitarbeitende mit solchen Situationen um und wie kann man sie darauf vorbereiten? Dafür habe ich mir heute eine Expertin eingeladen: Louisa Kürten. Ich freue mich sehr, dass Louisa heute zum ersten Mal bei uns ist. 

Dann starten wir direkt mit der Frage: Warum ist das Thema überhaupt so wichtig? Warum sitzen wir hier und sprechen darüber? Kann man nicht einfach nach dem Motto sagen: „Die Mitarbeitenden werden sich schon daran gewöhnen“? Louisa, was sagst du dazu? 

Louisa Kürten: 
Hi Letizia, erst einmal vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich, dabei zu sein, und finde das Thema selbst sehr wichtig. Denn Veränderungen sind kein Ausnahmezustand – Veränderung ist das neue Normal. 

Wir erleben aktuell, du genauso wie ich, dass der Wandel sehr intensiv ist. Wir haben große geopolitische Entwicklungen und technologischen Fortschritt, wie beispielsweise die Einführung von KI. Für kleine und mittlere Unternehmen bedeutet das ganz konkret: Dieser dauerhafte Wandel erhöht den Druck auf die Belegschaft. Zugleich bietet er aber auch die Chance, Fachkräfte zu sichern, wenn die Veränderungen gut begleitet werden. 

Wenn Veränderungen nicht gut begleitet werden, kann das schnell zu Überlastung, Unsicherheit und im schlimmsten Fall auch zu Fluktuation führen. Gibt es hingegen ein gutes Change-Management, also eine gute Begleitung, können Mitarbeitende daran wachsen, im Unternehmen bleiben und sich weiterentwickeln. Deswegen ist das Thema so wichtig. 

Letizia Senli: 
Du hast es gerade schon angesprochen: gutes Change-Management. Ich glaube, Change-Management ist der Oberbegriff für das Ganze, also sozusagen das Fachwort. Was ist denn gutes Change-Management? Was braucht es, damit Veränderungen gelingen können? 

Louisa Kürten: 
Ich würde gerne noch einmal einen kleinen Schritt zurückgehen. In Unternehmen gibt es ganz unterschiedliche Formen von Veränderungen. Es gibt kleinere Veränderungen, zum Beispiel wenn ein neues Teammitglied oder eine neue Führungskraft ins Team kommt. Dafür braucht es nicht unbedingt ein großes Change-Management. 

Dann gibt es moderate Veränderungen, beispielsweise wenn ein neues Tool oder ein neues Arbeitszeitmodell eingeführt wird. Und schließlich gibt es die großen Transformationen, wie etwa die Einführung von künstlicher Intelligenz. 

Was Veränderungen jedoch immer gemeinsam haben – unabhängig davon, ob es sich um eine große oder kleine Veränderung handelt –, ist, dass sie einen Impuls in ein bestehendes System geben. Bildlich kannst du dir das wie ein Mobile vorstellen: Du ziehst an einer Ecke und das gesamte Mobile gerät ins Wackeln. Dann dauert es eine gewisse Zeit, bis sich alles an der neuen Stelle wieder eingependelt hat. 

So ist es letztlich auch bei Veränderungsprozessen. Deshalb lautet eine der ersten Fragen, die man sich stellen sollte: Wie viel Zeit geben wir uns für diesen Prozess? Wie viel Zeit braucht es, bis eine Veränderung akzeptiert und auch im Verhalten, also in der tatsächlichen Umsetzung, angekommen ist? 

Letizia Senli: 
Je nachdem, wie groß die Veränderung ist, wackelt das Mobile natürlich auch stärker. Dann ist es besonders wichtig, dass die Mitarbeitenden – also die einzelnen Teile des Mobiles – darauf vorbereitet sind und sich wieder in einen Normalzustand einfinden können. 

Du hast auch von großen Veränderungen gesprochen, und dabei denke ich direkt an KI. Was macht man aber, wenn das Mobile eher klein ist und nicht so viele Menschen daran beteiligt sind? Unser Schwerpunkt liegt schließlich auf kleinen und mittleren Unternehmen. Wie können KMU ihre Mitarbeitenden in einen solchen Veränderungsprozess einbeziehen und begleiten, wenn sie nur begrenzte personelle Ressourcen haben? 

In meinem Kopf entsteht bei Change-Management direkt das Bild eines großen Konzerns, in dem es Personen gibt, die eigens dafür eingestellt wurden. Aber wie funktioniert das in einem kleineren Unternehmen, in dem vielleicht bislang auch noch nicht so viele Veränderungen stattgefunden haben? 

Louisa Kürten: 
Genau diese Herausforderung, aber auch Chance, haben wir in KMU immer wieder. Strukturell verfügen sie häufig nicht über eine große Personalabteilung. Deshalb muss man schauen, wie sich Veränderungen trotzdem gut begleiten lassen. 

Dafür gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Statt zu sagen: „Wir führen jetzt einen starren Top-down-Prozess durch. Die Geschäftsführung gibt die Veränderung vor und alle setzen sie um“, kann beispielsweise ein Change-Circle oder ein Veränderungsteam gebildet werden. Dieses könnte aus der Geschäftsführung, einigen Führungskräften sowie zwei bis vier Mitarbeitenden bestehen. 

Das Team kann sich regelmäßig treffen und gewissermaßen als Lotse für das Veränderungsprojekt fungieren. Seine Mitglieder können als Ansprechpersonen zur Verfügung stehen und Informationen aus der Belegschaft einholen: Wo hakt es? Welches Feedback kommt von den Mitarbeitenden? An welchen Stellen können wir etwas verbessern? 

Dieses Team ist somit auch ein Sprachrohr der Belegschaft. Die Begleitung liegt dadurch nicht ausschließlich bei einer einzelnen Person, sondern wird auf mehrere Schultern verteilt. 

Dabei gibt die Geschäftsführung in der Regel weiterhin die Orientierung und die Leitplanken vor. Gleichzeitig erhalten die Mitarbeitenden aber Möglichkeiten zur Mitsprache und Mitgestaltung sowie den Raum, die Veränderung aktiv mitzuerleben. Das ist sehr wichtig, denn sie sind nicht nur Betroffene, sondern sollen aktive Mitgestaltende sein. Letztlich müssen sie den Wandel schließlich umsetzen und die damit verbundenen Verhaltensänderungen im Arbeitsalltag zeigen. 

Wenn beispielsweise ein neues Tool eingeführt wird, sollte es nicht nur auf den Computern installiert sein und alle haben einmal eine Schulung besucht, während es anschließend niemand nutzt. Das wäre natürlich nicht wünschenswert. 

Letizia Senli: 
Du hast gesagt, dass auch Mitarbeitende Teil eines solchen Zirkels sein können. Das müssen aber nicht zwangsläufig Personen sein, die sich in ihrem Arbeitsalltag ohnehin schon mit Personalthemen beschäftigen, oder? Es kann also auch jemand mitwirken, der keine Vorkenntnisse aus der Personalarbeit mitbringt? 

Louisa Kürten: 
Absolut. Es ist sogar sehr schön, wenn ein solches Team heterogen zusammengesetzt ist. Unterschiedliche Menschen bringen unterschiedliche Perspektiven ein. 

Das Team hat außerdem einen klaren Auftrag. Die Personen werden also nicht einfach willkürlich zusammengebracht, sondern sollen den Veränderungsprozess gezielt begleiten. Entsprechend können sie geschult werden und erhalten ein klares Rollenverständnis. 

Deshalb muss dort nicht unbedingt jemand mitarbeiten, der im Personalbereich tätig ist oder bereits einen umfassenden fachlichen Hintergrund hat. Die notwendigen Kompetenzen können beispielsweise durch Change-Schulungen aufgebaut werden. Aber selbst das ist nicht in jedem Fall zwingend erforderlich. 

Letizia Senli: 
Dadurch erhält man natürlich auch verschiedene Blickwinkel aus unterschiedlichen Teams. Schließlich können alle ganz anders auf einen Veränderungsprozess reagieren. 

Wir haben bisher über den positiven Fall gesprochen: Die Veränderung funktioniert gut und alle gewöhnen sich daran. Es kann aber natürlich auch passieren, dass Mitarbeitende nicht so gut darauf reagieren. Gibt es Alarmsignale, an denen man erkennt, dass die Mitarbeitenden vielleicht noch nicht bereit sind oder dass man noch etwas tun muss? 

Louisa Kürten: 
Zunächst einmal würde ich sagen: „Noch nicht bereit zu sein“ ist keine feste Eigenschaft von Mitarbeitenden. Es handelt sich vielmehr um eine wahrgenommene mangelnde Veränderungsbereitschaft, die aus ganz unterschiedlichen Gründen entstehen kann. 

Zum Beispiel kann es eine Diskrepanz zwischen Können und Wollen geben. Vielleicht möchte ein Mitarbeiter sehr gerne mit KI-Tools arbeiten, weiß aber nicht, wie das funktioniert, und bekommt auch nicht die notwendigen Kompetenzen vermittelt. Dann besteht eine Diskrepanz: Der Mitarbeiter möchte die Veränderung eigentlich umsetzen, kann es aber nicht. 

Natürlich gibt es Mitarbeitende, die autodidaktisch vorgehen und sich alles selbst erarbeiten. Bei einer anderen Person, die zwar gerne möchte, aber nicht kann, kann diese Situation hingegen zu einer Art Schockstarre oder einem Freeze-Zustand führen. Von außen entsteht dann vielleicht der Eindruck: „Der will ja gar nicht.“ Tatsächlich liegt es aber an fehlenden Kompetenzen. 

Außerdem können in Veränderungsprozessen Emotionen wie Ängste oder Sorgen auftreten, die Menschen blockieren und sich manchmal sogar in aktiver Ablehnung äußern. Dann stellt sich die spannende Frage: Woher kommt das? Habe ich den Prozess vielleicht nicht gut genug begleitet? Ist nicht klar geworden, welche Richtung wir einschlagen und was wir mit der Veränderung beabsichtigen? Wie verändern sich Rollen und Aufgaben? 

Vielleicht fragt sich ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin auch: „Bin ich ersetzbar? Was passiert mit meinem Arbeitsplatz?“ Auf der Führungsebene mag vollkommen klar sein, dass keine Arbeitsplätze ersetzt werden sollen. Bei den Mitarbeitenden kann aber eine andere Botschaft ankommen. 

Das sind wichtige Punkte, an denen man prüfen kann: Begleite ich diesen Prozess gut oder muss ich an der einen oder anderen Stelle noch einmal nachjustieren? 

Solche vermeintlichen Alarmsignale oder Widerstände können auch als hilfreiche Quelle für Optimierungen betrachtet werden. Man kann sagen: „Hier haben wir noch einmal die Möglichkeit, uns weiterzuentwickeln und den Prozess zu verbessern, weil etwas offenbar noch nicht ganz klar geworden ist.“ 

Letizia Senli: 
Dann sollte man am besten direkt auf die Menschen zugehen, mit ihnen ins Gespräch kommen und sich Feedback einholen, oder? 

Louisa Kürten: 
Absolut. Feedback ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Es sollte immer wieder eingeholt werden. Man kann beispielsweise im wöchentlichen Jour fixe fragen: „Wie erlebt ihr die Veränderung gerade? Was läuft gut und was läuft noch nicht so gut?“ 

Es kann aber auch eine Onlinebefragung oder lediglich ein Dokument geben, in das die Mitarbeitenden ihre Rückmeldungen eintragen können. Entscheidend sind das Gefühl der Teilhabe und Mitgestaltung und vielleicht sogar das Erleben von Selbstwirksamkeit. Das ist etwas ganz Wesentliches. 

Letizia Senli: 
Den Punkt mit der Onlinebefragung finde ich besonders interessant. Dadurch besteht auch die Möglichkeit, anonymes Feedback zu geben. Die Mitarbeitenden müssen ihre Rückmeldung dann nicht immer direkt gegenüber ihren Vorgesetzten äußern. 

Ich glaube, das ist im Change-Management häufig ein schwieriger Punkt. Vielleicht besteht eine gewisse Hemmung und man denkt: „So ehrlich möchte ich lieber nicht sein, weil ich nicht den Eindruck erwecken will, dass ich keine Lust auf die Veränderung habe.“ 

Louisa Kürten: 
Absolut. Ich glaube, auch hier macht es die Mischung. Ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin bevorzugt vielleicht das persönliche Gespräch, während jemand anderes lieber anonymes Feedback gibt. Wenn man unterschiedliche Möglichkeiten anbietet, kann man die Mitarbeitenden in ihrer Vielfalt gut erreichen. 

Letizia Senli: 
Das ist wirklich ein sehr guter Tipp. Zum Abschluss, Louisa, würde ich gerne noch wissen: Wenn du KMU einige Tipps an die Hand geben müsstest – welche Erfolgsfaktoren können sie im Alltag umsetzen, damit Change-Management wirklich funktioniert? 

Louisa Kürten: 
Ich habe keine Hitliste oder wissenschaftlich fundierte Rangfolge von Erfolgsfaktoren. In der Praxis lassen sich aber einige Phänomene beobachten, bei denen man sagen kann: Das sind wichtige Erfolgsfaktoren. 

Das Wichtigste ist zunächst, ein Zielbild vor Augen zu haben. Wenn du eine Reise antrittst, ist es hilfreich, dein grobes Reiseziel zu kennen. Du solltest wissen, ob du zum Baden an den Strand oder lieber in den Schnee fahren möchtest. Denn davon hängt ab, was du einpackst: einen Schneeanzug oder eben Badesachen. 

Ähnlich verhält es sich bei Veränderungsprozessen. Wenn die Mitarbeitenden die Richtung nicht kennen oder diese nicht klar kommuniziert wurde, können sie keine Orientierung gewinnen. Dann wird es sehr schwer, sie mitzunehmen. Ein Zielbild mit einigen Leitplanken braucht es deshalb für alle Beteiligten. 

Gleichzeitig sollte die Beteiligung der Mitarbeitenden in einem gewissen Umfang sichergestellt sein. Es sollte kein klassischer Top-down-Prozess sein, sondern eine aktive Teilnahme und Teilhabe ermöglichen. Unternehmen können dabei gerne auf die Schwarmintelligenz ihrer Mitarbeitenden zurückgreifen. In ihren klugen Köpfen stecken viele Ideen. 

Man kann beispielsweise fragen: „Was müssen wir berücksichtigen, damit die Veränderung auch in eurem Arbeitsalltag gut funktioniert?“ Die Unternehmensführung kann die Mitarbeitenden an ganz unterschiedlichen Stellen beteiligen und sie zu aktiven Gestalterinnen und Gestaltern machen – anstatt sie nur als passive Betroffene zu betrachten. 

Auch die Begleitung von Emotionen ist ein erfolgskritischer Punkt. Früher dachte man häufig, negative Reaktionen wie Widerstände dürften nicht auftreten. Sie galten als Problem oder Störung. Heute betrachtet man das differenzierter. Emotionen können wichtige Hinweise darauf geben, dass an einer Stelle im Prozess etwas noch nicht gut funktioniert. 

Wenn man die Haltung verinnerlicht, dass kritische Stimmen oder Widerstände Potenzial zur Weiterentwicklung bieten, kann der gesamte Prozess noch einmal auf ein neues Niveau gehoben werden. 

Der letzte Punkt ist: Change ist kein reines Technik- oder Strukturprojekt. Es ist auch kein Projekt, das wir heute beginnen und in drei Monaten abschließen. Change ist immer da und Veränderungen werden wahrscheinlich noch weiter zunehmen. 

Der Erfolg einer Veränderung zeigt sich daran, ob sich Arbeitsweisen tatsächlich verändern – und nicht daran, ob ein Projekt innerhalb eines bestimmten zeitlichen Rahmens von A bis Z abgeschlossen wurde. 

Am Ende kann es sein, dass die Geschäftsführung sagt: „Das war sehr erfolgreich. Alle haben das neue technische Tool auf ihrem Computer und es einmal ausprobiert.“ Wenn das Tool im Arbeitsalltag aber überhaupt nicht angewendet wird, war die Veränderung nicht auf allen Ebenen erfolgreich. Es ist deshalb immer auch eine Frage der Perspektive. 

Letizia Senli: 
Vielen Dank, Louisa. Das waren wirklich wichtige Tipps und sie haben mir das Thema noch einmal aus einer breiteren Perspektive eröffnet. 

Mein persönliches Take-away ist auf jeden Fall das Thema Feedback. Außerdem sollte man nicht nur an den Start und das Ziel denken. Alles, was dazwischen passiert, ist essenziell wichtig. Dabei müssen alle Menschen mitgenommen werden. 

Und vor allen Dingen ist das Bild des Mobiles immer noch in meinem Kopf. Das war wirklich ein sehr schönes Bild. Ich glaube, du hast vielen Menschen mit deinen Tipps geholfen, und ich hoffe, dass die eine oder der andere sie im eigenen Unternehmen umsetzen kann. 

Dann würde ich sagen: Bis zum nächsten Mal und vielen Dank, dass du dabei warst. 

Louisa Kürten: 
Danke dir auch, Letizia. 

KOFA auf dem Sofa – jetzt abonnieren und keine Folge verpassen. Mehr Themen gibt es auf KOFA.de.