Transkript: Folge 18

KOFA auf dem Sofa: Wie Resilienz Unternehmen stärkt

Nikolas: 
KOFA auf dem Sofa, der Podcast des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung. Personalerwissen zum Hören auf dem Sofa, unterwegs, im Büro, wo immer Sie mögen. 

Liebe Hörerinnen und Hörer, willkommen zurück zu einer neuen Folge unseres Podcasts „KOFA auf dem Sofa“. Wir, das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung oder kurz KOFA, sind Ansprechpartner für KMU bei Fragen rund um die Personalarbeit. Mehr dazu auch auf www.kofa.de. 

Heute geht es bei uns um Resilienz, ein immer wichtigeres Thema in Unternehmen. 

Mein Name ist Nikolas Schöneich. 

Jürgen: 
Und ich bin Jürgen Gehr. 

In letzter Zeit fällt immer häufiger das Stichwort Resilienz und meistens geht es dabei um Themen wie die innere Widerstandskraft und die Frage, ob man psychisch stabil genug ist, um Druck und Konflikte gesund zu überstehen. 

Ein wichtiges Thema also, etwa für die Gesundheit von Mitarbeitenden. Doch was hat das mit der Unternehmenswelt zu tun? 

Nikolas: 
Genau darüber möchten wir mit Jutta Heller sprechen, Expertin für die Resilienz von Menschen und von Organisationen. Herzlich willkommen, Frau Heller. 

Jutta Heller: 
Ja, herzlichen Dank. Ich freue mich, dass ich hier bin und dass wir uns jetzt über dieses Thema unterhalten können. 

Nikolas: 
Frau Heller, wie würden Sie uns Laien erst mal den Begriff Resilienz erklären? 

Jutta Heller: 
Meine Definition lautet: Es geht darum, dass Menschen situationselastisch agieren bei Herausforderungen. 

Denn was wir üblicherweise machen, ist: Wenn eine ungewohnte Situation kommt, wenn eine Druck- oder Stresssituation passiert, gehen wir in unsere alten Überlebensmuster hinein. Das heißt entweder kämpfen, flüchten oder totstellen. 

Und in dem Moment sind wir natürlich auch nicht mehr richtig gut denkfähig. Deswegen wäre es hilfreich, dass wir uns präventiv gut aufstellen. Dazu kann Resilienz helfen. 

Dann funktioniert das, dass wir eben situationselastisch in der Situation sind. 

Nikolas: 
Also das heißt im Wesentlichen auch, wir versuchen, eine Blockade zu lösen? 

Jutta Heller: 
Genau, weil wenn eine Blockade da ist, dann geht ja irgendwie nichts mehr. 

Wir machen komplett für den Körper auch die Anspannung und auch im Gehirn. Letztlich ist die Denkfähigkeit dann reduziert und deswegen sind wir weniger kreativ. 

Und das ist natürlich gerade auch heutzutage ein extrem wichtiger Punkt für Unternehmen, dass sie innovativ sein können. Dafür brauchen wir gut denkfähige Mitarbeitende. 

Nikolas: 
Nun ist es aber ja nicht so, dass Krisen oder schwierige Situationen auch etwas Neues sind. Auch früher ist man schon damit umgegangen und hat sie in irgendeiner Form bewältigt gekriegt. 

Wie kommt es denn jetzt, dass heute so viel darüber gesprochen wird? Sind wir empfindlicher geworden oder hat man früher nicht so viel darüber gesprochen, sondern es ist einfach irgendwie abgeritten? Oder was ist da der Grund? 

Jutta Heller: 
Ja, ich glaube, wir Menschen brauchen immer Situationen, wo es einerseits um Stabilität und andererseits um Flexibilität geht. 

Und inzwischen, ich weiß nicht, wie Sie es wahrnehmen, aber es ist alles veränderlicher geworden. Es ist schneller geworden. 

Das heißt auch in den Unternehmen: Es kommt immer wieder etwas Neues dazu. Man kann nicht einfach irgendwie nach der Routine Dinge abarbeiten. 

Und das ist etwas, was die Menschen schon sehr fordert. 

Auch die privaten Umfelder sind früher stabiler gewesen, irgendwie verlässlicher. Und jetzt kann es ja auch ganz schnell sein, dass jemand ins Ausland muss und dort mit ganz neuen Geschäftspartnern zu tun hat. 

Gut, das ist vielleicht nicht für jeden Mitarbeitenden im Unternehmen relevant, aber wenn man jetzt an Digitalisierung denkt, dann bedeutet das für jeden, dass er seine Arbeit neu gestalten muss und manche Dinge neu lernen muss. 

Und damit haben wir Stress und Druck in der Organisation. 

Nikolas: 
Diese Reaktionsmuster bei Veränderungen, die Sie geschildert haben, die sind ja sehr archaisch. Das ist ja wahrscheinlich noch übrig aus den Zeiten, als wir vor dem Säbelzahntiger weggerannt sind oder uns ihm eben gestellt haben. 

Heißt ja dann umso mehr: Wie komme ich da denn raus? Wie kann ich es schaffen, resilient zu werden? Und kann das jeder lernen? 

Jutta Heller: 
Also aus meiner Sicht kann es jeder lernen. 

Wir können uns immer wieder überprüfen und wir können nachdenken und reflektieren und sagen: Wie habe ich denn jetzt etwas gemacht? 

Und wenn ich dann feststelle, wie ich mit einer Situation umgegangen bin, das war nicht unbedingt förderlich, auch für das Ergebnis, das ich haben wollte, und ich merke, dass ich selber total unter Druck komme und letztlich vielleicht sogar in diese Spirale abrutsche, Burnout-gefährdet zu sein, dann wäre es spätestens sinnvoll, sich einfach mal zu überlegen und zu sagen: Was kann ich denn wirklich auch anders machen? 

Das sind manchmal Themen, die eher mit inneren Antreibern, mit Mustern zu tun haben. Andererseits sind es natürlich auch Verhaltensgewohnheiten, die wir ändern können, wenn wir es denn wollen. 

Und das ist der entscheidende Punkt. 

Nikolas: 
Das wäre jetzt aber eine Erfahrung nach dem Faktor. Ich habe erst mal eine unangenehme Erfahrung gemacht und lerne dann, damit umzugehen. 

Ich würde natürlich gerne Resilienz im Vorhinein lernen, um solche Situationen oder Krisen besser beherrschen zu können. 

Wie merke ich denn, dass ich das kann? 

Jutta Heller: 
Ja, ich würde es ganz banal erst mal auf Körperreaktionen beziehen. 

Wenn jemand in einer Situation relativ cool mit etwas umgehen kann, von dem er weiß, zuvor war das sehr anstrengend und belastend, dann merke ich es an Körperreaktionen. 

Kann ich entspannt reden? Wie ist es im Bauch? Bin ich am Schwitzen oder bin ich nicht am Schwitzen? 

Also ganz normale, einfache Reaktionen des Menschen. 

Nikolas: 
Dann kommt aber doch sicherlich auch die Denkebene da rein. 

Mein Bauch wird hart, ich fange an zu schwitzen und zu stottern. Ich stelle fest: Das geht nicht, so kann ich kein Interview führen. 

Jutta Heller: 
Ja, zum Beispiel. 

Nikolas: 
Also kommt dann die Reflexionsebene rein und ich lerne: Wie mache ich das das nächste Mal? Ja, so ungefähr? 

Jutta Heller: 
Genau. Also manche Sachen lernen wir sicherlich dadurch, dass wir uns daran gewöhnen. Ich könnte mir vorstellen, das erste Interview, das Sie vor vielen, vielen Jahren geführt haben, da war genauso dieser Druck und Stress da. Die Stimme ist entsprechend anders, das Schwitzen ist dabei und heutzutage geht es viel leichter. 

Das heißt, Gewöhnungseffekte können natürlich etwas sein. Und ganz spannend ist auch, wenn man sich innerlich fragt: Was gebe ich mir selber denn für Kommentare zu einer Situation? 

Das könnte auch bei einer Anfangssituation so sein, wenn man etwas Neues tut, dass man eher sagt: „Boah, schaffe ich das überhaupt? Kann ich das überhaupt? Kriege ich das hin?“ Und sich damit anfängt, sich selbst zu destabilisieren. 

Das kann man wunderbar auch gemeinschaftlich in einem Training bewusst machen. Welche Glaubenssätze haben wir denn, mit denen wir uns eher runterziehen? Dann wäre es hilfreich zu sagen: Mit welchen Sätzen kann ich mich aufbauen und stabilisieren, damit ich Situationen auch leichter meistern kann? 

Jürgen: 
Sie haben diese Unterschiedlichkeit ja gerade angesprochen. Also das, was bei uns in den Köpfen jeweils los ist, ist ganz unterschiedlich und wie man uns dann jeweils anpacken kann, um das zu ändern, wahrscheinlich auch. 

Das heißt also, wir reden über Resilienz ja erst einmal als einen sehr persönlichen Faktor, an dem ich ansetzen kann. 

Und warum sollte mich das jetzt, eine Ebene weitergedacht, als Unternehmen überhaupt interessieren, was ja eine Zusammenstellung von ganz gemischten Psychen ist, sozusagen von ganz vielen unterschiedlichen Menschen? 

Jutta Heller: 
Ja, also zum einen muss man ja fast sagen, es ist erstaunlich, dass Unternehmen gut funktionieren bei diesen vielen unterschiedlichen Menschen, die da zusammenkommen. 

Jeder hat so seine Marotten, wie er sich dann auch verhält. Und in diesen Interaktionen entstehen natürlich sehr schnell Spannungen aufgrund der Unterschiedlichkeiten. 

Oder was auch sehr typisch ist: Wenn es eng wird, denken wir dann eher kooperativ oder denkt man eher an sich selbst? 

Das könnte zum Beispiel ein ganz entscheidender Punkt sein, für Teams noch mal hinzugucken und zu sagen: Wie gehen wir denn wirklich mit gegenseitiger Wertschätzung um? 

Da weiß man aus vielen Studien, dass gerade die Wertschätzung von Unterschiedlichkeit Teams extrem stabilisieren kann. 

Oder auch: Haben wir so etwas wie geteilte Werte? Das fängt manchmal schon beim Thema Pünktlichkeit an. Wie geht der eine oder der andere damit um? 

Da entstehen viele Kleinigkeiten, an denen man sich letztlich selber noch zusätzlichen Stress machen kann im Miteinander. Eigentlich haben wir mit dem, was wir leisten müssen, ja schon genug zu tun. 

Wenn wir unsere Energie dafür einsetzen könnten, wäre das schon hilfreich. 

Jürgen: 
Ich bin immer noch dabei, dass das trotzdem sehr individuelle Verhaltensweisen sind. 

Wenn ich das richtig verstanden habe, geht es ja auch darum, dass die Organisation, das Unternehmen insgesamt, eine gemeinsame Haltung dazu findet. 

Wie kann denn jetzt ein Mittelständler so etwas beibringen? Tatsächlich ist es ja auch so, dass man einen Wertewandel nicht einfach anordnen kann. 

Wie kommt man da als Mittelständler sinnvoll hinein? 

Jutta Heller: 
Also in eigentlich allen Unternehmen, ob klein oder groß, erlebe ich, dass es Menschen gibt, die sich belastet fühlen. 

Und leider muss man fast sagen: Erst wenn ein gewisser Leidensdruck da ist, sind Menschen bereit, sich verändern zu wollen. 

Wenn dieser Leidensdruck da ist, dann können wir wunderbar in Trainingsmaßnahmen zusammenarbeiten. 

Zum Beispiel mache ich am Anfang immer einen kleinen Resilienz-Check. Zu diesen sieben Schlüsseln gibt es 23 Sätze zur Beschreibung. Dann kann sich jeder auf einer Skala von eins bis zehn subjektiv einsortieren und sagen, wie stark er diesen Resilienzschlüssel für sich entwickelt hat. 

Jürgen: 
Also eine Bestandsaufnahme an der Stelle, wo ich gerade stehe, genau jetzt momentan? 

Jutta Heller: 
Ja, genau. 

Und dann wäre der nächste Schritt zu überlegen: Wenn es einen Resilienzschlüssel gibt, der zehn Punkte bekommen hat, wie erkläre ich mir das? Oder ein anderer Schlüssel hat nur vier oder fünf Punkte bekommen. Wie erkläre ich mir das? 

Dann macht es natürlich Sinn zu überlegen, an welcher Stelle ich mich selbst unterstützen kann, damit ich diese innere Stärke besser entwickeln kann. 

Denn wenn ich innerlich stabil bin, dann kann ich auch im Außen flexibel sein. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, mit Kunden oder bei anderen Aufgaben. 

Aus meiner Sicht ist es extrem wichtig, dass Menschen in einen Entwicklungsprozess hineinkommen. Denn es kann jederzeit jeden Tag wieder etwas passieren. 

Und dann werden die Resilienzschlüssel wieder eine andere Ausprägung haben. Deswegen ist so ein Resilienz-Check nur eine Erfassung der momentanen Situation. 

Wenn ich mich mehrfach prüfe, kann ich auch eine Sensibilität dafür entwickeln und sagen: Wo muss ich wirklich ansetzen und etwas verändern? 

Sind es eher die inneren Überzeugungen? Oder ist es tatsächlich die Art, wie ich mit anderen umgehe? 

Oder ist es zum Beispiel das, was ich ganz oft erlebe: Dass Menschen sehr schnell anfangen, andere Menschen und Situationen zu bewerten. Meistens ist das dann ein Abwerten, ein starkes Kritisieren. 

Und damit machen die Menschen sich oftmals das Leben auch selbst schwer. 

Nikolas: 
Woran kann ich denn als Personaler oder als Geschäftsführer die Notwendigkeit für so einen Resilienz-Check tatsächlich erkennen? 

Also gibt es objektive Kriterien von außen, bei denen man sagen kann: Jetzt ist es wirklich so weit. Jetzt ist der Leidensdruck, wie Sie gesagt haben, so groß, dass wir etwas tun müssen? 

Jutta: 
Na ja, man kann einerseits natürlich bei den Krankenzahlen oder der Fehlzeitenquote mal hingucken. Wie entwickelt die sich? Ist das ganz normal jahreszeitlich bedingt, dass es da Veränderungen gibt, oder stellen Sie fest, dass in bestimmten Abteilungen die Krankenquote entsprechend erhöht ist? Dann könnte das ein Indiz dafür sein, dass möglicherweise dort irgendetwas nicht so gut funktioniert. 

Menschen sind immer dann am besten leistungsfähig, wenn sie zum Beispiel ein vertrauensvolles Miteinander haben. 

Wenn sich dann beispielsweise herauskristallisiert – das ist schon lange her – bei einem Unternehmen aus der Automobilzulieferbranche, das ich beraten habe, dann haben wir herausgefunden, dass die Meister ganz massiv Druck gegenüber den Arbeiterinnen am Band gemacht haben. Die wurden unter Druck gesetzt und es fielen Aussagen wie: „Na ja, du blöde Frau, was willst du denn von mir?“ Und die Meister kamen nicht, haben nicht unterstützt und nicht repariert. 

Das führte dann dazu, dass die Frauen sich einfach nicht anders zu helfen wussten, um die Teile entsprechend gut in das Band einbringen zu können. Sie haben dann einfach mit dem Arm daraufgeschlagen. Das führte immer wieder zu Unterarmverletzungen. 

Das kam erst in einem Workshop heraus. Dort konnten wir viele unterschiedliche Aspekte finden, weil Menschen aus Abteilungen zusammenkamen, die belasteter waren und höhere Krankenstände hatten als andere. 

Zum Schluss wurden die Ergebnisse der Geschäftsleitung vorgestellt und ich habe anschließend einen ganzen Tag mit ihr weitergearbeitet, um zu überlegen, was konkret getan werden kann. 

Solche Workshop-Maßnahmen können sehr hilfreich sein, um Ansatzpunkte zu finden: Wo haben wir wirklich Belastungsstellen in der Organisation? Und dann sind wir beim Thema Kulturentwicklung für die Organisation. 

Nikolas: 
Ja, das wollte ich gerade fragen. Sie haben das eben angesprochen: Das beruht ja stark auf einer Vertrauensfrage und auf Wertschätzung, aber ich glaube auch auf gegenseitigem Vertrauen. 

In diesem Fall wäre es ja sicherlich so gewesen, dass man den Meistern hätte vermitteln müssen, wo ihre Fehlwahrnehmung liegt und was sie verändern müssen. Und das wiederum muss natürlich auch die Geschäftsführung erst einmal als Problematik erkennen. 

Wo würden Sie sagen, muss man anfangen? Muss ein Geschäftsführer erkennen: „Uns fehlt Vertrauen im Unternehmen“, und dann fängt man dort an? Oder wie funktioniert das? 

Jutta: 
Gerade beim Thema Vertrauen gilt: Wenn die Geschäftsleitung Misstrauen vorlebt und von den anderen Vertrauen fordert, funktioniert das nicht. 

Misstrauen bedeutet ja: Wie viel kontrolliere ich und wie viel Zutrauen habe ich? Das hat natürlich auch mit dem Menschenbild zu tun, das ich habe, und damit, wie ich anderen Menschen begegne. 

Deshalb wäre es sehr hilfreich, damit solch ein Entwicklungsprozess für die Organisation gelingen kann, dass die Geschäftsleitung unbedingt dabei ist und idealerweise Vorbild ist. 

Ich höre immer noch Menschen sagen – gerade Führungskräfte: „Ach bitte, sachlich bleiben.“ Aber Emotionen spielen einfach eine Rolle. 

Wenn wir positive Emotionen haben, dann sind wir gut drauf, dann macht die Zusammenarbeit Spaß, dann sind wir leistungsfähig und nehmen vielleicht sogar noch das nächste Projekt mit dazu. 

Wenn Druck aber von vornherein da ist und dieses subtile Misstrauen mitschwingt – denn selten sagt jemand direkt: „Ich traue dir nicht.“ Es wird eher unterschwellig transportiert. 

Da wäre es wichtig, sehr hellhörig zu werden und zunächst zu überprüfen: Welche Regeln haben wir eigentlich in der Organisation? 

Manchmal haben sich Prozesse entwickelt, nach denen Dinge dokumentiert werden müssen. Manchmal geht es schon allein darum, eine Dienstreise zu beantragen. Wie ist das Prozedere? Müssen drei Formulare ausgefüllt werden? Das ist doch eigentlich Ausdruck von Misstrauen. 

Jürgen: 
Das heißt, Sie würden überbordende Bürokratie automatisch als Misstrauensausweis sehen? 

Jutta: 
Das ist vielleicht etwas zu weit gegriffen. 

Aber natürlich: In einer Bürokratie, in der viel erfasst und dokumentiert wird, steckt auch ein Stück Kontrolle. Es gibt Regeln und Gesetze, die wir erfüllen müssen, auch wenn wir sie vielleicht nicht immer sinnvoll finden. 

Aber das, was sich die Organisation selbst gibt, da kann man flexibel sein. Und ich denke, in jeder Organisation kann man ein Stück flexibler mit Dingen umgehen. 

Jürgen: 
Wo ist denn der Übergang von der persönlichen Resilienz zur Resilienz in der Organisation? 

Muss ich jeden Einzelnen in die Lage versetzen, resilient zu sein, und wirkt sich das dann automatisch auf die Organisation aus? Oder gibt es auch strukturelle und prozessuale Faktoren im Unternehmen? 

Jutta: 
Ich würde unterscheiden zwischen individueller Resilienz, Teamresilienz und organisationaler Resilienz. 

Die Teamresilienz ist dabei eine Schnittmenge aus beiden. Da geht es vor allem um die Interaktionen: Wie arbeiten wir zusammen? Wie sind Prozesse gestaltet? Wie gehen wir mit Arbeitsverteilung und Kompetenzzuweisungen um? 

Für die organisationale Resilienz gibt es eine ISO-Norm, die 2017 verabschiedet wurde. Die ist eine gute Orientierungshilfe, weil dort kluge Köpfe zusammengetragen haben, was Unternehmen helfen kann, Krisen zu bewältigen. 

Wenn man an Lieferketten denkt oder daran, dass ein Produkt plötzlich nicht mehr so läuft wie ein anderes, dann stellt sich die Frage: Wie gehen wir damit um? 

Eine Empfehlung aus der organisationalen Resilienz lautet, zunächst genau hinzuschauen: Was sind die Kernprodukte und Kernprozesse, die das Unternehmen ausmachen? 

Wenn es eng wird, sollte man vielleicht die Dinge am Rand weglassen und sich auf das Wesentliche konzentrieren. 

Modularisierung ist dabei ein wichtiges Organisationsprinzip, damit man schnell umschalten kann. 

Und ganz zentral ist die Frage: Wie wird mit Informationen umgegangen? 

Löst die Information über einen Fehler Kritik aus oder wird sie positiv aufgenommen im Sinne von: „Wir können daraus lernen“? 

Daraus resultiert für Mitarbeitende, ob sie Informationen weitergeben oder lieber zurückhalten. 

Ich würde behaupten – und das ist ebenfalls ein Aspekt dieser ISO-Norm –, dass wir viel früher reagieren können, wenn wir sehr transparent mit Informationen umgehen. 

Dafür brauchen wir wiederum Vertrauen, nämlich das Vertrauen der Mitarbeitenden, dass ihnen nichts passiert, wenn sie Probleme ansprechen. 

Ein weiterer spannender Aspekt ist: Arbeiten die verschiedenen Abteilungen zusammen, wenn es eng wird? Oder schaut jeder nur auf seinen eigenen Bereich und denkt: „Ich muss sehen, dass ich gut durchkomme, die anderen sind mir egal.“ 

Gerade dann müssten wir noch stärker zusammenarbeiten, um den Kern des Unternehmens aufrechterhalten zu können. 

Nikolas: 
Das heißt, wir müssen letztlich sehen: Was ist unser gemeinsames Ziel? 

Unser Interesse ist nicht, dass einer die Goldmedaille bekommt, sondern dass wir alle die Goldmedaille bekommen. 

Jutta: 
Ja, genau. 

Damit entsteht eine andere Haltung für Teams. Es geht nicht darum, dass eine einzelne Person gefeiert wird, sondern darum, wie gut das Team und letztlich die gesamte Organisation aufgestellt sind und ihre Leistung erbringen können. 

Jürgen: 
Wir leben in Zeiten der Digitalisierung. Deshalb würde ich gern noch einmal auf das Thema Ablenkung eingehen. 

Wie kriege ich meine Arbeit überhaupt geschafft, wenn ständig neue digitale Anforderungen kommen oder dauernd Meldungen, Chats und Benachrichtigungen aufploppen? 

Nikolas: 
Oder wenn sich die Arbeitsprozesse ständig ändern – wann, wo und wie man arbeitet. 

Deshalb würde ich gerne zum Schluss noch einmal die Verbindung von Digitalisierung und Resilienz etwas ausführlicher beleuchten. 

Jutta: 
Ja, Digitalisierung bringt tatsächlich auch Stress mit sich. Inzwischen gibt es sogar den Begriff „digitaler Stress“. 

Dieser entsteht vor allem durch den Wechsel zwischen vielen unterschiedlichen technischen Möglichkeiten. 

Besonders stark ist digitaler Stress, wenn Menschen viele verschiedene Systeme nutzen müssen, aber nicht regelmäßig. Dann muss man sich jedes Mal neu in Programme und Anwendungen einarbeiten. 

Was man täglich nutzt, ist natürlich leichter. Daran gewöhnt man sich. 

Aber selbst dann braucht es die Fähigkeit zu sagen: „Ich konzentriere mich jetzt nur auf eine Sache.“ 

Deshalb gehört zur Digitalisierung aus meiner Sicht auch das Thema Achtsamkeit. 

Ich finde es spannend, dass selbst Unternehmen wie SAP inzwischen Räume eingerichtet haben, in die sich Mitarbeitende während der Arbeitszeit zurückziehen können. 

Dort können sie zur Ruhe kommen und sich auf sich selbst konzentrieren. Ob man das nun Meditation nennt oder nicht. 

Wenn sich das nicht rechnen würde, würden solche Unternehmen das nicht machen. 

Die Menschen sind anschließend leistungsfähiger, weil sie wieder alle Sinne beieinander haben und erholt an die Arbeit zurückkehren können. 

Nikolas: 
Das klingt aber auch danach, dass wir nicht von einer Trendumkehr ausgehen können. 

Es geht eher darum, uns individuell und organisatorisch so aufzustellen, dass wir mit diesen neuen Arbeitsumfeldern zurechtkommen, weil wir die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung nicht mehr rückgängig machen werden. 

Jutta: 
Genau. 

Wir brauchen immer mehr die Fähigkeit, einerseits stabil und andererseits flexibel zu sein. 

Das funktioniert nur im Wechselspiel. 

Ich muss immer wieder für meine Balance sorgen. Dazu gehört für die Stabilität das Fokussieren und Konzentrieren. 

Das klingt vielleicht simpel, aber schon eine Atemübung kann helfen. Und die funktioniert sogar am Schreibtisch. 

Sich zwei oder drei Minuten lang bewusst auf den eigenen Atem zu konzentrieren, macht einen deutlichen Unterschied dafür, wie man danach mit Dingen umgeht oder anderen Menschen begegnet. 

Jürgen: 
Ja, herzlichen Dank für das Gespräch, Frau Heller. Es hat mich sehr gefreut und war ungeheuer interessant. 

Nikolas: 
Vielen Dank auch von mir. 

Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, wenn Sie noch mehr über das Thema Resilienz wissen wollen: Wir haben ab dem 12. Dezember auf unserer Website unter www.kofa.de ein Webinar zum Thema, das Sie sich anschließend natürlich auch herunterladen können. 

Das war es für heute bei KOFA auf dem Sofa. Wir hoffen, es hat Ihnen Spaß gemacht und den einen oder anderen Tipp gebracht. 

Seien Sie wieder dabei, wenn wir das nächste Mal Fragen und Empfehlungen zur Fachkräftesicherung diskutieren. So lange finden Sie uns im Netz. 

Auf www.kofa.de gibt es nicht nur unseren Podcast. In zahlreichen Studien und Handlungsempfehlungen finden Sie wichtige Informationsgrundlagen und Praxisbeispiele zum Nachmachen – für den Mittelstand, aus dem Mittelstand. 

Bleiben Sie uns gewogen. Bei Fragen, Anregungen und Kritik sind wir unter fachkraefte@iwkoeln.de für Sie erreichbar. 

Ihnen gefällt KOFA auf dem Sofa? Dann sagen Sie es gerne weiter. 

Und wir hören uns beim nächsten Mal. 

Tschüss!