Transkript: Folge 14

KOFA auf dem Sofa: Kommunikation bei Veränderung

Wiebke: 
KOFA auf dem Sofa, der Podcast des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung. Personalerwissen zum Hören auf dem Sofa, unterwegs, im Büro, wo immer Sie mögen. 

Hallo zurück, liebe Hörerinnen und Hörer, bei KOFA auf dem Sofa. Wir als KOFA, also Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung, sind Ansprechpartner für kleine und mittelständische Unternehmen bei Fragen zur Fachkräftesicherung und Personalarbeit. Mehr dazu auf www.kofa.de. 

Mit unseren Sofagästen sprechen wir in diesem Podcast darüber, wie KMU am besten Fachkräfte finden, binden und weiterentwickeln – zum Beispiel durch die richtige Kommunikation bei Veränderungen, über die wir heute sprechen wollen. 

Nicolas: 
Ich bin Nicolas Schöneich. 

Wiebke: 
Und ich bin Wiebke Bomers. 

Nicolas: 
Mal ehrlich: Haben Sie Lust auf Veränderungen oder sind Sie eher froh, wenn alles so bleibt, wie es ist? „Kommt drauf an“, werden Sie wahrscheinlich sagen. 

Und genau darüber wollen wir heute sprechen. Worauf kommt es an, damit Veränderungen als etwas Positives gesehen werden? Wie erreichen Unternehmen, dass ihre Mitarbeitenden sie mittragen und sich als Teil der Veränderung begreifen? Und warum ist ihre Unterstützung so wichtig? 

Darüber sprechen wir mit Annette Dietz, Arbeitsmarktexpertin des Instituts der deutschen Wirtschaft. Sie untersucht für das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung, wie Unternehmen Veränderungen so kommunizieren, dass sie auch Erfolg haben. 

Willkommen auf dem Sofa, Frau Dietz. 

Annette: 
Ja, hallo. Danke für die Einladung. 

Wiebke: 
Ja, Frau Dietz, ganze Geschäftsmodelle von Agenturen und Coaches sind ja auf der Begleitung von Veränderungen aufgebaut. Das Stichwort Change Management hört man da oft. Was ist denn eigentlich in den Unternehmen passiert, dass es offenbar gar nicht mehr reicht, wenn der Chef entscheidet und sagt: „Es muss sich etwas ändern“? 

Annette: 
Ja, das liegt sicherlich zum großen Teil an den gesellschaftlichen Megatrends. Wir sind mit der Digitalisierung konfrontiert, wir haben einen Arbeitnehmermarkt, Fachkräfteengpässe sind ein großes Thema. Das führt wiederum dazu, dass Unternehmen sich viel stärker die Frage stellen sollten: Wie können wir unsere Mitarbeitenden an das Unternehmen binden? 

Und die Frage ist natürlich auch: Wie findet Bindung eher statt – über Ansagen oder über den Versuch, starke und vertrauensbasierte Beziehungen im Unternehmen zu gestalten? In einer vertrauensbasierten Unternehmenskultur bedeutet das wiederum, dass man in den Dialog geht und die Mitarbeitenden immer wieder an dem Prozess beteiligt. 

Nicolas: 
Und die man dann wahrscheinlich auch braucht bei der Komplexität. Ich meine, ein Chef kann nicht mehr alles alleine machen. 

Annette: 
Genau. Das ist sicherlich auch ein großes Thema, dass dieses Denken und Handeln in Netzwerkstrukturen zunimmt. Es wird je nach Branche sicherlich auch weiterhin Bereiche oder Persönlichkeiten geben, die froh sind, wenn sie einfach eine klare Ansage bekommen. Auch das gibt es. 

Aber aufgrund der Megatrends entwickeln wir uns immer stärker dahin, dass es tatsächlich mehr Menschen braucht, die eigenverantwortlich agieren. Das wiederum setzt voraus, dass diejenigen auch überzeugt sind von dem, was stattfindet, oder in der Lage sind, diese Verantwortung zu übernehmen. 

Nicolas: 
Veränderungen erzeugen ja immer auch Widerstände bei Mitarbeitenden. Haben sich diese Widerstände ebenfalls verändert? Letztlich hat ja immer irgendjemand irgendwo etwas dagegen. 

Annette: 
Genau, das stimmt sicherlich. Das kann man auch im Rahmen von Veränderungsprozessen feststellen. Meistens lassen sich drei Gruppen von Mitarbeitenden beobachten. 

Da sind einmal die Befürworter, also Personen, die die Veränderung positiv sehen. Dann gibt es Personen, die noch unentschlossen sind. Und schließlich gibt es häufig auch eine Gruppe, die Widerstand zeigt. 

Wir können heute beobachten, dass aufgrund dieser größeren Veränderungen die Widerstände oft ebenfalls größer sind oder es etwas länger dauert, bis die Mitarbeitenden gerne mitgehen. 

Wiebke: 
Was steckt denn im Einzelnen hinter diesen Widerständen? Warum sind Mitarbeitende zurückhaltend oder auch ablehnend, wenn es wirklich etwas Neues gibt? 

Annette: 
Tatsächlich kann man beobachten, dass beispielsweise in der mittleren Führungsebene bei größeren Veränderungen, wie etwa der Digitalisierung, Ängste oder Sorgen vor Statusverlust, Rollenverlust oder Machtverlust bestehen. 

Bei Mitarbeitenden ist häufig Unsicherheit ein wichtiger Faktor. Die Sorge, sich in unbekanntem Terrain nicht mehr zurechtzufinden, neue Abläufe nicht zu verstehen oder generell mit dem Neuen überfordert zu sein. 

Ein weiterer Punkt ist, dass es keine Vorbilder gibt. Wenn keine Person im Unternehmen die Veränderung positiv begleitet, führt das eher zu Unsicherheit und Widerstand, als wenn es Personen gibt, die diesen Prozess aktiv unterstützen. 

Insgesamt kann man sagen, dass Unternehmen mit einer starken Vertrauenskultur solche Veränderungsprozesse deutlich leichter erfolgreich umsetzen können und mit weniger Widerständen konfrontiert werden als Unternehmen, in denen diese Vertrauenskultur fehlt. 

Nicolas: 
Dass Veränderungen auch wirklich positiv sein können, da spielt also Vertrauen wieder eine große Rolle. Was sind weitere praktische Schritte, wenn man zunächst Akzeptanz und vielleicht später sogar Begeisterung erreichen möchte? 

Annette: 
Es lohnt sich wirklich, eine sogenannte Change-Kommunikation strategisch zu planen und anschließend über verschiedene Kanäle umzusetzen. 

Vor allem sollten Führungskräfte frühzeitig für die Veränderung gewonnen werden, weil sie diese als Multiplikatoren ins Unternehmen tragen können. Wichtig ist dabei natürlich auch, die Führungskräfte darauf vorzubereiten, wie sie die Veränderungen kommunizieren. 

Dabei spielen mehrere Faktoren eine Rolle. Zum Beispiel ein positives Zukunftsbild zu vermitteln. Es braucht eine Balance zwischen dem Nutzen für die Einzelnen und gleichzeitig einer transparenten Kommunikation darüber, welche Nachteile entstehen könnten und wie damit umgegangen wird. 

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Mitarbeitenden hören sollten, dass sie Unterstützung erhalten, wenn es beispielsweise darum geht, neue Kompetenzen zu erwerben. 

Ich würde jedem Unternehmen empfehlen, sogenannte Change-Verantwortliche zu benennen. Diese sollten zeitnah über den Verlauf des Veränderungsprozesses informieren – über Erfolge, aber auch transparent über Misserfolge, die es bei größeren Change-Prozessen zwangsläufig geben wird. 

Wichtig ist außerdem, die Mitarbeitenden möglichst am Veränderungsprozess zu beteiligen. Zum Beispiel über Pilotprojekte oder die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen. 

Und sehr wichtig ist es, den Emotionen Raum zu geben, damit Bedenken ausgeräumt und Sorgen entkräftet werden können. 

Wiebke: 
Also, ich sehe schon: Teil der Veränderung zu sein, ist ganz wichtig. Sei es durch echtes Mitmachen in Testphasen oder einfach dadurch, informiert zu werden. 

Schauen wir doch einmal, wie das in der Praxis aussieht. Wir haben mit Alfons Weiß telefonisch gesprochen. Er hat uns erklärt, wie er mit Veränderungen und auch mit Skeptikern umgeht. 

Der 33-Jährige hat vor drei Jahren die Leitung des Bayerwaldhofs in Bad Kötzting als Hoteldirektor übernommen und ist Hotelier des Jahres. 

Gab es in letzter Zeit größere Veränderungen in Ihrem Unternehmen? 

Alfons: 
Ja, das würde ich schon sagen. Zu dem Unternehmen muss man sagen, dass es bereits seit 48 Jahren ein sehr erfolgreiches Familienunternehmen war. 

Die größte Veränderung war vor drei Jahren, als die Inhaberfamilie Mühlbauer sich dazu entschieden hat, jemanden zwischen die Familie und die damals rund 70 Mitarbeitenden zu stellen und die Position eines Hoteldirektors einzuführen. Das war dann meine Person. 

Ich glaube, das war eine der größten Veränderungen, die die Belegschaft und das Unternehmen als Ganzes betroffen haben. Von daher kann ich dazu schon einiges berichten. 

Annette: 
Ja, also ich glaube schon, dass es auch Fälle geben kann, in denen es schwierig sein kann, das Ganze noch einmal zu drehen und gewissermaßen von vorne zu beginnen, um den Prozess dann besser zu gestalten. 

Ich glaube aber auch, dass es sehr viele Fälle gibt, in denen sich das gut auffangen lässt, indem man sagt: „Okay, wir haben es leider versäumt, hier transparent zu kommunizieren. Wir haben uns jetzt aber den und den Prozess überlegt. Es gibt die und die Verantwortlichen, die das steuern und koordinieren und für Fragen zur Verfügung stehen.“ 

Wichtig ist dabei wirklich, transparent zu sagen: „Ja, das ist schiefgelaufen und wir haben jetzt vor, es besser zu machen.“ 

Das bedeutet zunächst einmal einen Vertrauensverlust. Die Frage ist dann: Wie können wir das Vertrauen der Mitarbeitenden wieder gewinnen? Das gelingt sicherlich nicht durch eine einzige Mitarbeiterversammlung oder ein Meeting. Dafür braucht es Geduld, Ausdauer und immer wieder den Dialog. 

Nicolas: 
Es gibt ja andersherum auch Dinge, die es vielleicht einfacher machen. Wir haben es eigentlich schon gesagt: Die Hierarchien werden immer flacher, Mitarbeitende wissen durch die Digitalisierung oft selbst sehr genau, was passiert – auch innerhalb ihres Unternehmens. Gibt es deshalb häufiger Fälle, in denen Veränderungen von unten angestoßen werden? 

Annette: 
Das ist gerade in der heutigen Zeit absolut wünschenswert. Es braucht dann aber auch entsprechende Strukturen. Die Frage ist: Inwiefern ist die Geschäftsführung wirklich offen dafür, Anregungen aus der Mitarbeiterschaft aufzugreifen und umzusetzen? 

Und dann sind wir wieder bei der mittleren Führungsebene. Wenn dort Angst vor Statusverlust besteht, kann es passieren, dass Ideen aus der Mitarbeiterschaft nicht aufgenommen oder Veränderungsvorschläge nicht umgesetzt werden. 

Dadurch kann ein Unternehmen tatsächlich Innovationskraft verlieren. Es braucht deshalb Personen oder Instanzen, bei denen Mitarbeitende ihre Ideen einbringen, testen oder vorstellen können. 

Nicolas: 
Und natürlich auch die Freiräume, damit sie das machen dürfen. 

Annette: 
Genau. Es braucht aber auch jemanden, der prüfen kann, inwiefern diese Veränderungen tatsächlich sinnvoll und machbar sind. 

Wiebke: 
Vielleicht zum Abschluss einmal ganz ketzerisch gefragt: Kann ein Change-Prozess irgendwann so schieflaufen, dass man sagen muss: „Ich stoppe das jetzt.“ Woran kann man erkennen, dass dieser Punkt erreicht ist? 

Annette: 
Die Frage ist zunächst, inwiefern ein Unternehmen überhaupt die Möglichkeit hat, einen Veränderungsprozess zu stoppen. 

Die gesellschaftlichen Megatrends sind da. Die Digitalisierung kommt immer stärker in den Unternehmen an. Dadurch entsteht auch ein gewisser Handlungsdruck. Deshalb ist häufig nicht die Frage, ob man den Prozess stoppen möchte, sondern eher, wie man ihn besser gestalten kann. 

Wenn man das Gefühl hat, dass ein Veränderungsprozess gescheitert ist, muss man überlegen: Wie kann ich jetzt neu starten oder wie kann ich den Prozess verbessern? 

Veränderungsprozesse verlaufen nicht reibungslos. Gerade bei komplexen Veränderungen kann es passieren, dass selbst Mitarbeitende, die zunächst überzeugt waren, später wieder Zweifel bekommen. Dann beginnt man in gewisser Weise wieder von vorne. 

Vielleicht gibt es Schwierigkeiten in den Abläufen oder man kommt mit der Kompetenzentwicklung nicht hinterher. 

Als Fazit lässt sich sagen: Ein Veränderungsprozess ist dynamisch und immer auch ein Lernprozess. Deshalb ist es wichtig, sich immer wieder an den Faktoren zu orientieren, die Change-Prozesse erfolgreich machen, und zu prüfen, welche Aspekte bislang möglicherweise zu wenig berücksichtigt wurden. 

Nicolas: 
Okay, also Fahrpläne sind wichtig, aber Fehler auch. 

Annette: 
Ja, sicher. Gerade im Rahmen von Veränderungsprozessen lassen sich Fehler gar nicht vermeiden. Die entscheidende Frage ist vielmehr, wie man mit diesen Fehlern umgeht. 

Wiebke: 
Annette, dann ganz herzlichen Dank für das Gespräch. 

Annette: 
Ja, danke Ihnen auch. 

Nicolas: 
Danke auch von mir. 

Sie möchten sich weiter informieren, wie Sie Mitarbeitende bei Veränderungen mitnehmen können? Besuchen Sie unsere Website www.kofa.de. Dort finden Sie viele Handlungsempfehlungen, Studien und Praxisbeispiele rund um das Thema. 

Wir geben Ihnen jetzt noch einmal einen Überblick über die wichtigsten Tipps. 

Prüfen Sie als Erstes, wie überzeugt Sie selbst sind. Sehen Sie vor allem die Chancen und den Nutzen der Veränderung? Ziehen Sie für sich eine klare Bilanz darüber, was die Pläne in Ihrem Unternehmen bewirken. Haben Sie den Mut, diese anzupassen oder sich sogar ganz davon zu verabschieden, wenn die Bilanz negativ ausfällt. 

Starten Sie anschließend den Kommunikationsprozess mit Ihrer Führungsmannschaft. Ist diese überzeugt, kann sie die Vorteile gut in die Belegschaft tragen. Bereiten Sie Ihre Führungskräfte ausreichend vor – bei Bedarf auch mit externer Unterstützung. 

Planen Sie ausreichend Zeit für intensive Kommunikationsarbeit ein. So vermeiden Sie, dass sich Ihre Mitarbeitenden überrumpelt fühlen. 

Fragen Sie gegebenenfalls auch in Mitarbeitergesprächen nach den Gründen für Widerstände. So können Sie gezielt darauf eingehen. 

Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden mithilfe von Szenarien auf, welche Chancen die Veränderung bietet und was passiert, wenn sie nicht umgesetzt wird. 

Schaffen Sie Transparenz und damit Vertrauen. Informieren Sie nicht nur über Chancen, sondern auch über Risiken. 

Starten Sie einen Dialog, der Bedenken genügend Raum gibt. Machen Sie deutlich, wie Sie Ihre Mitarbeitenden im Veränderungsprozess unterstützen und begleiten. Ziehen Sie bei Bedarf Expertinnen und Experten hinzu, die Erfahrung mit sensibler und intensiver Kommunikation haben. 

Beteiligen Sie Ihre Mitarbeitenden über Pilotprojekte, Testphasen oder die Möglichkeit, Ideen und Wünsche einzureichen. Durch eigene Beiträge entsteht häufig schneller Begeisterung für Neues. 

Benennen Sie zentrale Ansprechpersonen für das Veränderungsprojekt und starten Sie mit Testphasen, über die transparent berichtet wird. 

Wiebke: 
Das war es wieder von uns bei KOFA auf dem Sofa. Wir hoffen, Sie haben gerne zugehört und den einen oder anderen Tipp mitnehmen können. 

Nicolas: 
Seien Sie auch beim nächsten Mal wieder dabei, wenn wir mit Personalexpertinnen und Personalexperten Fragen und Empfehlungen zur Fachkräftesicherung diskutieren. 

Bis dahin finden Sie uns natürlich im Netz. 

Auf www.kofa.de gibt es nicht nur unseren Podcast. In zahlreichen Studien und Handlungsempfehlungen finden Sie wichtige Informationen. Praxisbeispiele laden zum Nachmachen ein – für den Mittelstand aus dem Mittelstand. 

Wiebke: 
Bleiben Sie uns gewogen. Bei Fragen, Anregungen oder Kritik erreichen Sie uns unter fachkraefte@iwkoeln.de. 

Nicolas: 
Gefällt Ihnen KOFA auf dem Sofa? Dann sagen Sie es gerne weiter. 

Wiebke und Nicolas: 
Tschüss.