Transkript: Folge 122

KOFA auf dem Sofa – dein Podcast für bessere Personalarbeit im Mittelstand, präsentiert vom Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung. 

Sibylle: 
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge „KOFA auf dem Sofa“. Schön, dass ihr wieder dabei seid. 

Stellt euch vor, eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter ist immer wieder für ein oder zwei Tage krank. Nicht lange genug, als dass man sich ernsthaft Sorgen macht, aber doch so häufig, dass man sich als Führungskraft fragt: Muss ich das ansprechen? Und wenn ja, wie mache ich das, ohne dass es nach Misstrauen oder Kontrolle klingt? 

Genau darum geht es heute: Was steckt hinter den zunehmenden Fehlzeiten, von denen viele Betriebe berichten? Und vor allem: Was können kleine Unternehmen konkret tun, um sie zu reduzieren? 

Darüber spreche ich heute mit Professorin Dr. Jutta Rump. Sie ist Professorin an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen und Autorin einer aktuellen Studie zum Thema Fehlzeiten in Unternehmen. Herzlich willkommen, liebe Jutta! 

Jutta: 
Vielen Dank, Sibylle, für die Einladung. 

Sibylle: 
Jutta, sind heute tatsächlich mehr Beschäftigte krank als früher? Oder erfassen wir Fehlzeiten inzwischen nur genauer und schauen vielleicht auch aufmerksamer hin als in der Vergangenheit? 

Jutta: 
Ich glaube, ich muss alle drei Aspekte bejahen. Erstens erfassen wir mittlerweile nahezu jede Form von Fehlzeit. Zweitens haben wir heute eine andere Sensibilität für dieses Thema. Und drittens nimmt tatsächlich auch die Zahl der Fehltage zu. 

Sibylle: 
Für eure Studie habt ihr Unternehmen dazu befragt, wie sie das Thema wahrnehmen. Was war die wichtigste Erkenntnis? Gab es vielleicht auch etwas, das dich besonders überrascht hat? 

Jutta: 
Ich weiß nicht, ob mich etwas wirklich überrascht hat. Die Studie hat aber sehr deutlich gezeigt, dass wir drei Arten von Fehlzeiten unterscheiden müssen. 

Zum einen gibt es Fehlzeiten, die auf tatsächlichen Erkrankungen beruhen. Dabei handelt es sich häufig um längerfristige Ausfälle. Zum anderen beobachten wir einen steigenden Anteil an Menschen, die sich bereits bei leichten Symptomen für kurze Zeit krankmelden. 

Außerdem gibt es eine dritte Gruppe. Sie ist zwar nicht besonders groß, aber dennoch deutlich erkennbar. Dabei handelt es sich um Personen, die Fehlzeiten als strategisches Verhalten nutzen – beispielsweise indem sie sich regelmäßig montags, freitags oder auch in der Wochenmitte abmelden. 

Innerhalb dieser dritten Gruppe unterscheiden wir noch einmal zwischen einzelnen Personen, die ein solches strategisches Verhalten zeigen – früher hätte man vermutlich von „Blaumachen“ gesprochen –, und einem möglichen Gruppeneffekt. Besonders gefährlich wird es, wenn sich in einem Team eine Art inoffizielle Fehlzeitenplanung etabliert. Dann handelt es sich ebenfalls um „Blaumachen“, allerdings nach einem erkennbaren Muster. 

Sibylle: 
Statt „Blaumachen“ sprecht ihr also von strategischem Abwesenheitsverhalten. 

Jutta: 
Wir sprechen zunächst von strategischem Verhalten. Genau genommen handelt es sich aber um strategisches Abwesenheitsverhalten, denn dahinter stehen eine bestimmte Strategie und ein Plan. 

Sibylle: 
Wenn ich ein solches Verhalten in meinem Team zu erkennen glaube, stelle ich mich als Führungskraft vermutlich zunächst selbst infrage: Beobachte ich das richtig oder stelle ich tatsächlich erkrankte Beschäftigte unter Generalverdacht? Woran erkenne ich solche Muster und wie sollte ich damit umgehen? 

Jutta: 
Als Erstes sollten sich Führungskräfte bewusst machen, dass es diese drei Kategorien gibt: Beschäftigte, die tatsächlich krank sind, Menschen, die sich bereits bei leichten Symptomen krankmelden, und Personen, die ein strategisches Abwesenheitsverhalten zeigen. 

In einem zweiten Schritt empfehle ich, Daten zu sammeln. Führungskräfte können beispielsweise in einer Excel-Liste dokumentieren, wann die Fehlzeiten auftreten, und die Entwicklung über einen bestimmten Zeitraum beobachten – etwa über ein halbes Jahr. 

Wenn die Fehlzeiten in diesem Zeitraum regelmäßig an bestimmten Tagen oder nach bestimmten Ereignissen auftreten, lässt sich ein Muster erkennen. Dieses Muster sollte angesprochen werden. 

Dabei sollte die Führungskraft keine direkte Anschuldigung formulieren. Sinnvoller ist es, die eigene Beobachtung zu schildern: „Mir ist etwas aufgefallen und ich würde gerne verstehen, woran es liegt.“ Anschließend kann gemeinsam überlegt werden, was die Führungskraft tun kann, damit dieses Verhalten künftig nicht mehr auftritt. 

Die Erfahrung zeigt, dass ein Großteil der Personen das strategische Verhalten einstellt, sobald sie merkt, dass es wahrgenommen und beobachtet wird. 

Es gibt allerdings auch Menschen, die trotzdem weitermachen, weil sie davon ausgehen, dass ihnen keine Konsequenzen drohen. In solchen Fällen sollte die Führungskraft die Entwicklung beispielsweise weitere drei Monate beobachten und anschließend erneut ansprechen, dass das Muster weiterhin besteht. 

Dann kann auch ein konsequenteres Vorgehen notwendig werden. Als vierten Schritt würde ich empfehlen, den Betriebs- oder Personalrat einzubeziehen und ein gemeinsames Gespräch zu führen. In letzter Konsequenz kann es auch zu einer Trennung kommen. Unter den arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen in Deutschland ist das natürlich nicht einfach. Deshalb müssen die einzelnen Schritte sorgfältig durchlaufen und dokumentiert werden. 

Trotzdem empfehle ich, konsequent vorzugehen. Andernfalls sendet die Führungskraft ein problematisches Signal an das übrige Team: Ich lasse dieses Verhalten zu, ich schaue weg und kann offenbar nichts dagegen tun. 

Warum sollten dann alle anderen jeden Tag ihr Bestes geben? Irgendwann entsteht möglicherweise der Eindruck: „Wenn diese Person das machen kann und nichts passiert, kann ich es ebenfalls tun.“ Das kann der Anfang einer sehr problematischen Entwicklung sein. 

Sibylle: 
Genau diese Dynamik hast du bereits angesprochen: Strategisches Abwesenheitsverhalten kann sich innerhalb eines Teams ausbreiten. 

Die Botschaft an Führungskräfte lautet also, sich diesem unangenehmen Gespräch zu stellen. Dabei muss die betreffende Person nicht zugeben, „blaugemacht“ zu haben. Es geht zunächst darum, ihr zu zeigen: Ich nehme wahr, was passiert. Allein das kann bereits zu einer Verhaltensänderung führen. 

Du hast außerdem die zweite Gruppe genannt: Menschen, die sich heute möglicherweise schneller mit leichten Symptomen krankmelden als früher. Ich erinnere mich gut an die Zeit nach der Corona-Pandemie. Wenn jemand hustend oder niesend ins Büro kam, folgte häufig sofort der Hinweis: „Keine Sorge, ich habe nur Heuschnupfen.“ 

In vielen Büros ist damals die Haltung entstanden: „Schone dich lieber und bleib zu Hause, bevor du andere ansteckst.“ Wird diese Gruppe in eurer Studie ebenfalls als problematisch betrachtet? Welchen Umgang empfehlt ihr? 

Jutta: 
Dieses Verhalten hat in den vergangenen fünf bis sechs Jahren deutlich zugenommen. Das hängt vor allem mit einer Veränderung der Denkweise zusammen. 

Vor der Pandemie war unsere Arbeitswelt stark vom sogenannten Präsentismus geprägt. Menschen kamen trotz Husten, Schnupfen oder eines leichten grippalen Infekts zur Arbeit. Wenn sich jemand deshalb krankmeldete, wurde das häufig kritisch betrachtet. 

Hinzu kam, dass eine Krankschreibung früher in der Regel mit einem Arztbesuch verbunden war. Das war aufwendig und bedeutete oft lange Wartezeiten. Deshalb dachten viele: „So schlimm ist es nicht, ich gehe lieber arbeiten.“ 

Mit der Pandemie hat sich der Umgang mit leichteren Erkrankungen grundlegend verändert. Uns wurde vermittelt, dass es verantwortungslos sein kann, selbst mit Husten oder Schnupfen zur Arbeit zu kommen, weil dadurch andere Menschen angesteckt werden könnten. Das war eine Kehrtwende um 180 Grad. 

Diese Botschaft haben wir über mehrere Jahre immer wieder gehört. Dadurch hat sich auch die Wahrnehmung leichter Krankheitssymptome verändert. Gleichzeitig ist es einfacher geworden, sich krankschreiben zu lassen. Das möchte ich nicht bewerten, aber das Verfahren ist leichter geworden. 

Ein dritter Aspekt betrifft diejenigen Beschäftigten, die nicht zwingend ins Büro kommen müssen, sondern grundsätzlich auch von zu Hause aus arbeiten können. Das gilt natürlich nicht für alle Berufsgruppen. 

Diese drei Entwicklungen haben dazu beigetragen, dass Fehlzeiten aufgrund leichter Symptome zugenommen haben. 

Hinzu kommt ein vierter Aspekt: Auch gesellschaftlich hat sich der Stellenwert von Gesundheit verändert. Das wird häufig insbesondere den jüngeren Generationen zugeschrieben. Tatsächlich zeigen Untersuchungen, dass Gesundheit, der Umgang mit Krankheiten und die Selbstfürsorge für sie überdurchschnittlich wichtig sind. 

Auch das beeinflusst die Entscheidung: Wie gehe ich damit um, wenn ich morgens aufstehe und mich nicht gut fühle? 

Sibylle: 
Das kann in Unternehmen zu Spannungen führen. Eine Person kommt noch zur Arbeit, obwohl sie sich kaum noch fit fühlt, während sich eine andere Person bereits mit einem leichten Schnupfen krankmeldet. Welche Aufgabe haben Führungskräfte im Umgang mit diesen unterschiedlichen Entscheidungen? 

Jutta: 
Ganz ehrlich: Darauf hat Führung nur wenig Einfluss. Eine Führungskraft kann nicht sagen: „Mit einem Schnupfen hättest du noch zur Arbeit kommen können.“ 

Gesundheit ist ein Persönlichkeitsrecht. Wenn Menschen sich krank fühlen und entscheiden, sich nicht zur Arbeit zu schleppen, sondern zu Hause zu bleiben, ist das eine individuelle Entscheidung. 

Führungskräfte können sich allerdings mit den Rahmenbedingungen beschäftigen, unter denen die Menschen arbeiten: Ist die Lüftung zu kalt? Zieht es am Arbeitsplatz? Wie sind die Arbeitsbedingungen und Arbeitsplätze gestaltet? Welche gesundheitsfördernden Maßnahmen bietet das Unternehmen an? 

Unternehmen können also an ihrer organisationalen Gesundheit und der betrieblichen Gesundheitsförderung arbeiten und dadurch die individuelle Gesundheit positiv beeinflussen. 

Sie können aber nicht einfach auf ein vermeintliches Muster verweisen. Diese Menschen fühlen sich krank und sind auch krank – nur eben nicht schwerwiegend, sondern in Form leichter Symptome. 

Sibylle: 
Das ist eine wichtige Einordnung, Jutta. Vielen Dank dafür. Dieses Thema hat mich in meinem Führungsalltag ebenfalls schon beschäftigt. 

Eine Kollegin hat mir von einer Maßnahme erzählt, die ein Schweizer Unternehmen einsetzt. Wenn jemand mehrere Tage krank ist, erhält die Person eine E-Mail mit verschiedenen Fragen. Der letzte Punkt lautet sinngemäß: „Denke daran, dass deine Kolleginnen und Kollegen nun deine Arbeit übernehmen müssen.“ 

In diesem Unternehmen scheint der Verweis auf die Verantwortung innerhalb des Teams dazu geführt zu haben, dass Fehlzeiten reduziert werden konnten. Was hältst du von solchen Maßnahmen? 

Jutta: 
Das finde ich schwierig. Ich bin mir auch nicht sicher, ob ein solches Vorgehen unter den rechtlichen Rahmenbedingungen in Deutschland überhaupt zulässig wäre. In der Schweiz mag es funktionieren. Unternehmen mit einem Betriebsrat würden dabei vermutlich deutlichen Gegenwind bekommen. 

Die grundsätzliche Frage, die du ansprichst, ist allerdings absolut relevant. Ich würde sie nicht mithilfe einer Checkliste behandeln und eine solche Nachricht auch nicht nach Hause schicken. Stattdessen würde ich das Thema in der nächsten Abteilungs- oder Teambesprechung aufgreifen. 

Dabei sollte nicht die zurückkehrende Person herausgestellt werden. Vielmehr kann die Führungskraft transparent machen, dass die anfallende Arbeit während der Abwesenheit weiterhin erledigt wurde. Sie kann den Kolleginnen und Kollegen danken, die zusätzliche Aufgaben übernommen haben, ohne die erkrankte Person bloßzustellen. 

Die Führungskraft kann beispielsweise betonen, dass die Arbeitsprozesse weitergelaufen sind, die Kundinnen und Kunden zufrieden waren und das Team gemeinsam alles geschafft hat, was notwendig war. 

Das zeigt Wertschätzung gegenüber dem Team und signalisiert der erkrankten Person gleichzeitig, dass die Kolleginnen und Kollegen für sie eingesprungen sind. Wenn später jemand anderes ausfällt, ist idealerweise auch diese Person bereit, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen und in die Bresche zu springen – unabhängig davon, ob jemand leichte oder schwere Symptome hat. 

Ich würde dieses Thema deshalb zu einem festen Bestandteil von Team- und Abteilungsbesprechungen machen. So können Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühl gestärkt werden. Denn letztlich sprechen wir über Teamspirit. 

Sibylle: 
Das ist wesentlich positiver formuliert. Trotzdem nehme ich mit: Es ist wichtig, über das Thema zu sprechen. Krankheit ist in vielen Unternehmen noch immer ein Tabuthema. 

Viele Führungskräfte, die ich kenne, führen nach einer Erkrankung keine Rückkehrgespräche. Würdest du ein solches Gespräch bereits nach einer Woche Krankheit empfehlen oder erst dann, wenn jemand länger ausgefallen ist? 

Jutta: 
Ich würde Rückkehrgespräche grundsätzlich immer führen – vielleicht nicht unbedingt nach einem einzelnen Fehltag. Wenn solche einzelnen Tage jedoch häufiger vorkommen, würde ich auch nach einem Tag ein Rückkehrgespräch führen. 

Ein gut geführtes Rückkehrgespräch zeigt Wertschätzung. Entscheidend ist jedoch: Der Ton macht die Musik. Natürlich kann ein solches Gespräch wie ein Kontrollgespräch geführt werden. Wenn sich die Führungskraft aber wirklich für den Menschen und die Gründe seiner Abwesenheit interessiert, vermittelt sie eine andere Botschaft – unabhängig davon, ob die Person kürzer oder länger gefehlt hat. 

Ein wertschätzendes Rückkehrgespräch signalisiert: „Du bist uns wichtig.“ Gleichzeitig zeigt es aber auch: „Ich schaue hin.“ 

Sibylle: 
Vielleicht entdecke ich in diesen Gesprächen auch Dinge, die wir im Betriebsalltag anders organisieren können – vorausgesetzt, die Person spricht offen mit mir. 

Jutta: 
Wo du das gerade sagst: In unserer Studie haben wir zwei zentrale Faktoren identifiziert, die zur Reduzierung von Fehlzeiten beitragen – insbesondere bei leichten Symptomen und bei strategischem Abwesenheitsverhalten. Der erste Faktor ist der Teamgeist, der zweite das Verhalten der Führungskraft. 

Wir haben eine zweistufige Studie durchgeführt. Zunächst haben wir uns verschiedene Unternehmen angesehen und dort Interviews geführt. Das war eine Art explorative Untersuchung. Die daraus gewonnenen Ergebnisse und Hypothesen haben wir anschließend mithilfe einer großen repräsentativen Befragung überprüft. 

Bereits während der Interviews in den Betrieben haben wir festgestellt: In Abteilungen und Teams, in denen die Führungskraft ein hohes Ansehen genoss und im besten Sinne als Respektsperson wahrgenommen wurde, gab es so gut wie keine Fehlzeiten. 

In Abteilungen und Teams, in denen das weniger stark ausgeprägt war, traten Fehlzeiten teilweise sehr häufig auf. Die Bedeutung und das Ansehen der Führungskraft sowie der damit verbundene Respekt spielen somit eine wichtige Rolle bei der Entwicklung von Fehlzeiten. 

Sibylle: 
Das ist spannend. Ich überlege gerade, wie das bei mir selbst aussieht, und werde diese Erkenntnis noch etwas sacken lassen. 

Zum Abschluss möchte ich auf ein weiteres Ergebnis eurer Studie eingehen. Ihr schreibt, dass nur sieben Prozent der Unternehmen über ein strategisches Fehlzeitenmanagement verfügen. Was genau ist ein strategisches Fehlzeitenmanagement? Und wie können auch sehr kleine Unternehmen, die möglicherweise nicht einmal einen Betriebsrat haben, damit beginnen? 

Jutta: 
Ein strategisches Fehlzeitenmanagement beginnt damit, dass das Unternehmen genau hinschaut und Zahlen, Daten und Fakten zu den Fehlzeiten erhebt. 

Dazu gehört außerdem, sich die Bedeutung der Führungskräfte und ihres Führungsverhaltens bewusst zu machen. Auch die Prozesse, die Arbeitsbedingungen, die Arbeitsplätze und die gesamte Arbeitsorganisation müssen betrachtet werden. 

Ein strategisches Fehlzeitenmanagement bedeutet darüber hinaus, sich grundsätzlich mit dem Thema Gesundheit auseinanderzusetzen – unabhängig davon, ob es sich um einen Kleinstbetrieb, ein kleines oder mittleres Unternehmen oder einen großen Betrieb handelt. 

Dabei müssen Unternehmen nicht immer umfangreiche und kostenintensive Maßnahmen zur Gesundheitsförderung umsetzen. Viele Verbesserungen lassen sich auch kostenneutral realisieren. Entscheidend ist, Gesundheit als einen Bestandteil der Beschäftigungsfähigkeit zu verstehen. 

Zur Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehören ihre Kompetenzen, ihre Qualifikationen und ihr Wissen. Ebenso wichtig sind ihre Motivation und ihre grundlegende Leistungsbereitschaft. Damit Beschäftigte ihre Leistung tatsächlich erbringen können, spielt aber auch ihre Gesundheit eine entscheidende Rolle. 

Unternehmen sollten sich deshalb fragen: Sind die Menschen gesund? Und was können wir dazu beitragen, ihre Gesundheit zu erhalten? 

Wenn ein Unternehmen die Fehlzeitendaten, das Führungsverhalten, die Arbeitsorganisation, die Prozesse, die Arbeitsbedingungen und das Thema Gesundheit gleichermaßen betrachtet, ist es bereits gut aufgestellt. Das muss nicht teuer sein, eröffnet aber verschiedene wirksame Handlungsmöglichkeiten. 

KOFA to go – Wissen zum Mitnehmen. 

Sibylle: 
Hier kommen noch einmal Juttas wichtigste Tipps für kleine und mittlere Unternehmen, die ihre Fehlzeiten besser in den Griff bekommen möchten. 

Jutta: 
Wenn Sie hohe Fehlzeiten beobachten oder feststellen, dass sie sich in eine bestimmte Richtung entwickeln, sollten Sie zunächst prüfen, um welche Form von Fehlzeiten es sich handelt: Geht es um tatsächliche, möglicherweise schwerwiegende oder längerfristige Erkrankungen? Handelt es sich um leichte Symptome? Oder liegt möglicherweise ein strategisches Abwesenheitsverhalten vor? 

Mein zweiter Tipp lautet: Daten, Daten, Daten. Sammeln Sie Informationen und versuchen Sie, Muster zu erkennen – insbesondere bei Fehlzeiten aufgrund leichter Symptome und erst recht bei einem möglichen strategischen Verhalten. 

Drittens: Sprechen Sie Ihre Beobachtungen an. Überlegen Sie sich vorher eine Strategie für das Gespräch und signalisieren Sie: „Ich erkenne ein Muster. Was können wir gemeinsam tun, um dieses Muster aufzubrechen?“ Bleiben Sie dabei konsequent, aber stets wertschätzend und respektvoll. 

Darf ich noch einen vierten Tipp ergänzen? Investieren Sie in Ihre Führungskräfte. Sie scheinen tatsächlich zu den wichtigsten Einflussfaktoren zu gehören und können das Zünglein an der Waage sein. 

KOFA to go – Wissen zum Mitnehmen. 

Sibylle: 
Liebe Jutta, dir ist es wunderbar gelungen, den Bogen von eurer Studie und den Ergebnissen der umfangreichen Befragung hin zu ganz konkreten Tipps für den Alltag in kleinen und mittleren Unternehmen zu schlagen. 

Ich glaube, wir haben jetzt alle etwas zu tun – mich eingeschlossen. Ich freue mich sehr, dass du bei uns warst. Vielen lieben Dank! 

Jutta: 
Ich danke dir. 

Sibylle: 
Und euch an den Kopfhörern oder wo auch immer ihr gerade seid, wünsche ich noch einen wunderschönen Tag. In zwei Wochen gibt es die nächste Folge von „KOFA auf dem Sofa“. Bis dahin, macht es gut. Tschüss! 

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