Transkript: Folge 5

Wiebke: 
KOFA auf dem Sofa – der Podcast des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung. Personalerwissen zum Hören: auf dem Sofa, unterwegs oder im Büro – wo immer Sie möchten. 

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von KOFA auf dem Sofa, dem Podcast des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung, kurz KOFA. 

Das KOFA unterstützt kleine und mittlere Unternehmen bei Fragen rund um Fachkräftesicherung und Personalarbeit. Mehr erfahren Sie auf unserer Website unter KOFA.de. 

In unserem Podcast sprechen wir mit unseren Gästen darüber, wie KMU Fachkräfte finden, binden und weiterentwickeln können. Ich bin Wiebke Brohmers. 

Jürgen: 
Und mein Name ist Jürgen Gier. 

Ein gutes Verhältnis zur eigenen Führungskraft wünschen sich laut Fehlzeiten-Report der AOK 92,4 Prozent der Beschäftigten. Gute Führung trägt demnach auch zur Gesundheit der Mitarbeitenden bei. 

Doch auch für Unternehmen zahlt sie sich aus. Laut einer Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit sind mehr als drei Viertel der Führungskräfte davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Veränderung der Führungspraxis unter seinen Möglichkeiten bleibt. 

Investitionen in moderne Führungskonzepte können die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft stärken, zur Fachkräftesicherung beitragen und die Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen. 

Doch was zeichnet gute Mitarbeiterführung aus? Wie viel Augenhöhe ist sinnvoll und wie viel Hierarchie ist notwendig? Und welche Persönlichkeiten eignen sich für Führungspositionen? 

Darüber sprechen wir heute mit Annette Dietz. Die Arbeitsmarktexpertin des Instituts der deutschen Wirtschaft untersucht für das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung, wie Führung gestaltet werden kann, damit sowohl die Beschäftigten als auch die Unternehmen profitieren. 

Herzlich willkommen, Frau Dietz. 

Annette: 
Vielen Dank für die Einladung. 

Wiebke: 
Frau Dietz, welche Führungskraft wäre Ihnen lieber: eine Person, die klare Ziele vorgibt und die meisten Entscheidungen selbst trifft, oder jemand, der dem Team viel Verantwortung überträgt und eher moderierend agiert? 

Annette: 
Ich würde eine Führungskraft bevorzugen, die dem Team viel Verantwortung überträgt und eher moderiert. 

Generell geht der Trend in diese Richtung. Gesellschaftliche Veränderungen wie die Digitalisierung führen dazu, dass ein solcher Führungsstil zunehmend gebraucht wird. 

Gleichzeitig kann und möchte nicht jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten. Wenn mehr Eigenverantwortung erforderlich ist, sollten Unternehmen deshalb überlegen, wie sie diese Fähigkeit gezielt fördern können. Dabei spielt Führung eine wichtige Rolle. 

Jürgen: 
Hängt der passende Führungsstil eher von der Zusammensetzung des Teams oder von den Anforderungen des Arbeitsplatzes ab? 

Annette: 
Mehrere Faktoren sind entscheidend. 

Welche Ziele verfolgt das Unternehmen? Welche Aufgaben ergeben sich daraus? Welche Menschen arbeiten im Team und welche Fähigkeiten und Persönlichkeiten bringen sie mit? 

Anschließend sollte geprüft werden: Was wird benötigt? Was ist bereits vorhanden? Und was fehlt noch? 

Jürgen: 
Bedeutet das, dass klassische und starre Hierarchien grundsätzlich der Vergangenheit angehören sollten? 

Annette: 
Tendenziell ja. Eigenverantwortliches Arbeiten und starre Hierarchien passen nur schwer zusammen. 

Hinzu kommen Themen wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und der gesellschaftliche Trend zur Individualisierung. Viele Beschäftigte wünschen sich mehr Flexibilität. 

Flexible Arbeit lässt sich mit starren Hierarchien häufig nur schwer vereinbaren. 

Wiebke: 
Wir haben uns ein Unternehmen angesehen, in dem Hierarchien vergleichsweise offen gestaltet sind und Führung auch über Hierarchieebenen hinweg stattfindet. 

Der Gießener Naturmedizinhersteller PASCO belegte beim Wettbewerb „Deutschlands beste Arbeitgeber“ den ersten Platz. Das Unternehmen scheint in der Mitarbeiterführung also vieles richtig zu machen. 

Wir haben Geschäftsführerin Annette Dianne Pascoe vorab telefonisch gefragt, welche Grundsätze moderne Führung in ihrem Unternehmen prägen. 

Annette Dianne Pascoe: 
Für uns sind vor allem zwei Grundsätze entscheidend: Transparenz und Wertschätzung. 

Transparenz bedeutet, die Mitarbeitenden umfassend zu informieren, ihnen zuzuhören und sie in Entscheidungen einzubeziehen. Ziele und daraus entstehende Maßnahmen werden gemeinsam entwickelt. 

Damit ist auch Wertschätzung verbunden. Wir betrachten nicht nur die Arbeitskraft, sondern den Menschen als Individuum. Jede Person soll gesehen werden. 

Wenn Beschäftigte den Sinn ihrer Arbeit erkennen, sind sie häufig zufriedener und gleichzeitig leistungsfähiger. 

Interviewer: 
Wie sehen diese Grundsätze in der Praxis aus? 

Annette Dianne Pascoe: 
Wir haben die Beteiligung der Beschäftigten fest in unserem Strategieprozess verankert. 

Dabei beantworten wir grundlegende Fragen: Wer sind wir? Wo wollen wir hin? Welche Produkte stellen wir her? Und wie möchten wir miteinander arbeiten? 

Zunächst bearbeiten die Führungskräfte diese Fragen in ihren Bereichen. Anschließend gehen die Bereichsleitungen mit ihren Teams in den Austausch. 

Auch Beschäftigte aus der Produktion werden dafür aus dem laufenden Arbeitsprozess herausgeholt und in die Diskussion einbezogen. 

Gemeinsam wird bewertet: Was ist gut gelaufen? Wo lagen Herausforderungen? Wie sind wir personell aufgestellt? Haben wir unsere Kennzahlen erreicht? 

Aus den wichtigsten Herausforderungen entwickeln die Teams neue Maßnahmen und Zeitpläne für das kommende Jahr. 

Die Bereichsleitungen bringen diese Ergebnisse anschließend in das Führungskräftetreffen ein. Daraus entsteht eine gemeinsame Strategie, die wir dokumentieren und wieder an die Mitarbeitenden zurückgeben. 

So weiß jede Person, woran im Unternehmen gearbeitet wird, welche Ziele verfolgt werden und welchen Beitrag die eigene Arbeit dazu leistet. 

Interviewer: 
Können Sie ein konkretes Ergebnis dieses hierarchieübergreifenden Dialogs nennen? 

Annette Dianne Pascoe: 
Ein Beispiel ist der Bau einer neuen Produktionsstätte. 

Dadurch arbeiten wir vorübergehend an zwei Standorten, was einige Herausforderungen mit sich bringt. 

Der entscheidende Unterschied ist jedoch, dass diese Entscheidung gemeinsam entwickelt wurde. Die Mitarbeitenden wussten frühzeitig, dass wir mehrere Jahre mit zwei Standorten arbeiten würden. 

Dadurch war die Beteiligung deutlich größer, als wenn die Geschäftsführung die Entscheidung einfach von oben vorgegeben hätte. 

Interviewer: 
Wie finden und entwickeln Sie geeignete Führungskräfte? 

Annette Dianne Pascoe: 
Wir arbeiten mit einer Persönlichkeitsanalyse und konzentrieren uns bewusst auf die Stärken der Mitarbeitenden. 

Ich hatte zum Beispiel eine Assistentin, die mir persönlich sehr ähnlich war: extrovertiert, menschenorientiert und sehr kommunikativ. 

Für eine Assistenzfunktion waren allerdings auch Aufgaben wie das Nachhalten von Terminen und das Pflegen von Tabellen wichtig. Das entsprach nicht ihren größten Stärken. 

Die Analyse zeigte, dass sie besonders gut im Umgang mit Kundinnen und Kunden ist. Heute arbeitet sie im Vertriebsinnendienst. Sie liebt den Kundenkontakt und die Kundinnen und Kunden schätzen sie sehr. 

Sie ist jetzt an einer Position, die besser zu ihren Stärken passt, und entsprechend zufrieden. 

Auch bei Führungskräften achten wir auf individuelle Stärken. Wenn eine Person für bestimmte Aufgaben Unterstützung benötigt, ergänzen wir sie beispielsweise durch eine Assistenz. 

Außerdem stellen wir gerne Menschen aus anderen Branchen ein. Dadurch erhalten wir Impulse aus Bereichen, die möglicherweise innovativer arbeiten als die Pharmabranche. 

Zur Weiterentwicklung nutzen wir individuelle Coachings, Trainings, Innovationsmessen und Seminare. 

Auch Inhouse-Trainings sind für uns wichtig. Wenn wir gemeinsam lernen und anschließend direkt besprechen, was das für unser Unternehmen bedeutet, können wir neue Ansätze schneller in den Alltag übertragen. 

Jürgen: 
Frau Dietz, lassen sich diese Ansätze auf andere Unternehmen übertragen? Was können KMU von PASCO lernen? 

Annette: 
Frau Pascoe hat bereits mehrere zentrale Punkte genannt: die Einbindung der Mitarbeitenden, das Gefühl, gesehen zu werden, und ein gezieltes Talentmanagement. 

Das sind wichtige Bestandteile moderner Mitarbeiterführung. 

Unternehmen sollten sich heute fragen: Wie fördern wir Veränderungsbereitschaft? Wie stärken wir Eigenverantwortung? Und wie schaffen wir Raum für Innovation? 

Diese Fragen sind vor allem im Zusammenhang mit der Digitalisierung wichtig. 

Werden Beschäftigte in Veränderungen einbezogen, sind sie eher bereit, diese mitzutragen. 

Wenn Menschen entsprechend ihren Stärken arbeiten können, fördert das Motivation und Veränderungsbereitschaft. 

Auch das Gefühl, wahrgenommen und ernst genommen zu werden, ist zentral für eine langfristige Motivation. Das war allerdings schon immer wichtig. 

Wiebke: 
Wie können Führungskräfte konkret dafür sorgen, dass sich Mitarbeitende gesehen fühlen? 

Annette: 
Hilfreich ist es, aufrichtiges Interesse an der Person zu zeigen. 

Dazu gehört vor allem, zuzuhören. 

Es müssen nicht immer sofort alle Wünsche erfüllt werden. Häufig ist es bereits wichtig, dass Beschäftigte das Gefühl haben, mit ihren Anliegen gehört und ernst genommen zu werden. 

Aufrichtiges Interesse, Zuhören und Wertschätzung sind entscheidende Voraussetzungen dafür. 

Jürgen: 
Gibt es bestimmte Entwicklungsphasen eines Unternehmens, in denen Führung besonders wichtig ist? 

Annette: 
Führung sollte in jeder Phase mitgedacht werden. 

Gesellschaftliche Veränderungen wie die Digitalisierung führen allerdings zu neuen Fragen: Was bedeutet Digitalisierung für unser Unternehmen? Und welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Führung? 

Grundsätzlich sollten Unternehmen ihre Ziele und ihre Strategie regelmäßig betrachten und daraus ableiten, welche Form von Führung sie benötigen. 

Auch eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur ist kein neues Thema. Durch aktuelle Veränderungen gewinnt sie aber weiter an Bedeutung. 

Wiebke: 
Eine weitere Frage lautet: Wer wird Führungskraft und warum? 

Früher wurde häufig die fachlich stärkste oder dienstälteste Person befördert. Wie können Unternehmen heute herausfinden, was Führung für den eigenen Betrieb bedeutet und wer dafür geeignet ist? 

Annette: 
Ich würde mit einem hierarchieübergreifenden Austausch beginnen. 

Was bedeutet Führung für uns? Wie sollte sich gute Führung im Arbeitsalltag zeigen, damit wir unsere Unternehmensziele erreichen? 

Anschließend kann das Unternehmen klären, welche Führungskompetenzen dafür erforderlich sind. 

Die Ergebnisse sollten in einem Führungsleitbild festgehalten und im Unternehmen weitergetragen werden. 

Der Dialog endet allerdings nicht mit der Erstellung eines Leitbildes. Führungskräfte sollten die Inhalte gemeinsam mit ihren Teams besprechen. 

Dabei muss nicht in jedem Punkt vollständige Einigkeit entstehen. Es geht vielmehr darum, unterschiedliche Standpunkte zu verstehen und eine gemeinsame Grundlage für die Zusammenarbeit zu entwickeln. 

Das erleichtert die tägliche Zusammenarbeit erheblich. 

Jürgen: 
Welche Eigenschaften und Kompetenzen sollte eine moderne Führungskraft mitbringen? 

Annette: 
Das hängt immer auch von den jeweiligen Unternehmens- und Führungszielen ab. 

Grundsätzlich gewinnen jedoch eine vertrauensbasierte Führung und die Gestaltung von Dialogen an Bedeutung. 

Damit werden auch Selbstführung und Gesprächskompetenz wichtiger. 

Unternehmen sollten diese beiden Themen deshalb in ihre Führungskräfteentwicklung aufnehmen. 

Wer die eigenen Stärken, Schwächen und Verhaltensmuster kennt, kann anderen Menschen leichter mit Offenheit, Wertschätzung und Respekt begegnen. 

Auch die Fähigkeit, sinnvolle Fragen zu stellen und Wertschätzung sprachlich auszudrücken, ist heute besonders wichtig. Führung bedeutet zunehmend, Beziehungen aktiv zu gestalten. 

Wiebke: 
Was genau versteht man unter Selbstführung? 

Annette: 
Selbstführung hat viel mit Reflexionsfähigkeit zu tun. 

Eine Führungskraft sollte das eigene Verhalten in verschiedenen Situationen regelmäßig hinterfragen und prüfen, welche Wirkung es auf andere hat. 

Aus dieser Reflexion kann sie ableiten, wie sie ihr Verhalten angemessen verändern oder weiterentwickeln sollte. 

Diese Fähigkeit wird in Ausbildung und Studium bislang häufig zu wenig vermittelt. 

Deshalb ist es sinnvoll, Führungskräfte und auch weitere Beschäftigte gezielt in diesem Bereich weiterzubilden. 

Jürgen: 
Damit sind wir beim Thema Weiterbildung. 

Sie beschreiben sehr umfassende Anforderungen an die Persönlichkeit einer Führungskraft. Gerade erfahrene Führungskräfte haben sich häufig über viele Jahre an einen bestimmten Führungsstil gewöhnt und erleben ihn selbst vielleicht als erfolgreich. 

Wie können Unternehmen ihnen konkret die Kompetenzen vermitteln, die sie für eine moderne und vertrauensbasierte Führung benötigen? 

Annette: 
An dieser Stelle möchte ich noch einmal betonen: Der Ansatz, den ich bisher beschrieben habe, ist zunächst ein Idealbild vertrauensbasierter Führung. Davon sollte sich niemand abschrecken lassen. 

Auch mit kleineren, ersten Schritten lässt sich bereits viel bewirken. 

Viele Führungskräfte haben sich über Jahre an ihren Führungsstil gewöhnt und sind davon überzeugt, dass er funktioniert. Hinzu kommt, dass Macht für manche Führungskräfte eine wichtige Rolle spielt. Entsprechend schwer kann es ihnen fallen, Verantwortung abzugeben. 

Bevor Führungskräfte weiterentwickelt werden können, muss die oberste Führungsebene deshalb zunächst für den neuen Ansatz werben. 

Führung 4.0 und Digitalisierung können große Veränderungen für ein Unternehmen bedeuten. Deshalb ist es entscheidend, die Führungskräfte für die neue Richtung zu gewinnen. 

Das erfordert viel Kommunikation und Überzeugungsarbeit. Denn niemand verändert sein Verhalten, wenn der Sinn nicht verständlich ist und kein persönlicher oder unternehmerischer Nutzen erkennbar wird. 

Jürgen: 
Es braucht also auch ein klares Ziel. 

Annette: 
Genau. Führungskräfte müssen wissen, wohin sich das Unternehmen entwickeln möchte. 

Trotzdem kann es vorkommen, dass einzelne Personen nicht zu überzeugen sind. 

Wenn sich die Mehrheit auf einen neuen Führungsstil verständigt hat und einzelne Führungskräfte dauerhaft nicht mitziehen, muss das Unternehmen überlegen, ob diese Personen weiterhin für eine Führungsrolle geeignet sind. 

Dabei geht es nicht darum, jemanden sofort aus dem Unternehmen zu drängen. Vielleicht gibt es eine andere Aufgabe, die besser zur Person passt. 

Gleichzeitig sollte jede Führungskraft die Chance erhalten, sich weiterzuentwickeln. Wenn jemand jedoch über längere Zeit sehr starr an einem Führungsstil festhält, der nicht mehr zu den Unternehmenszielen passt, ist es nicht sinnvoll, alles unverändert weiterlaufen zu lassen. 

Wiebke: 
Ein neuer Führungsstil kostet Zeit und möglicherweise auch Geld. Gerade kleinen Unternehmen fehlen oft beide Ressourcen. 

Welche Möglichkeiten gibt es, sich Unterstützung zu holen oder den Prozess zu beschleunigen? 

Annette: 
Ich würde zunächst eine Gegenfrage stellen: Wie viel Zeit und Geld verlieren Unternehmen durch unnötige Reibungsverluste, Konflikte oder mangelnde Produktivität? 

Wiebke: 
Also durch einen unpassenden Führungsstil. 

Annette: 
Genau. 

Ich kann Unternehmen nur dazu ermutigen, in gute Führung zu investieren. Langfristig zahlt sich das aus. 

Kleine und mittlere Unternehmen können außerdem prüfen, ob es regionale Förderprogramme gibt. Ein Beispiel ist das Programm unternehmensWert:Mensch, das KMU bei entsprechenden Veränderungsprozessen unterstützt. 

Da Fördermöglichkeiten regional sehr unterschiedlich sein können, lohnt sich eine gezielte Recherche vor Ort. 

Jürgen: 
Für viele Unternehmen wirkt das Thema ähnlich groß wie die Digitalisierung. Man steht gefühlt vor einem riesigen Berg. 

Kann man auch mit kleinen Maßnahmen beginnen? 

Annette: 
Auf jeden Fall. 

Ein erster Schritt kann sein, den regelmäßigen Dialog zu fördern – zum Beispiel durch neue Gesprächsformate oder Weiterbildungen. 

Jedes Unternehmen muss für sich prüfen, welche ersten Maßnahmen sinnvoll sind. 

Dabei hilft es, auf zwei Ebenen zu schauen: Welche konkreten Angebote brauchen wir, etwa Weiterbildungen oder neue Dialogformate? Und welches Verhalten soll sich bei Führungskräften und Mitarbeitenden entwickeln? 

So lässt sich schrittweise planen, was für eine moderne Führungskultur notwendig ist. 

Wiebke: 
Ich möchte noch einmal auf Konflikte eingehen. 

Führungskräfte müssen nicht nur Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Sie müssen sich auch vor ihr Team stellen, Fehler vertreten oder Entscheidungen intern rechtfertigen. 

Welche Rolle spielen Konflikte in einer vertrauensbasierten Führungskultur? 

Annette: 
Vertrauensbasierte Führung kann langfristig dazu beitragen, dass weniger Konflikte entstehen. 

In einer solchen Kultur suchen Menschen eher nach Lösungen als nach Schuldigen. Das verhindert, dass Konflikte unnötig eskalieren. 

Auch Talentmanagement kann Konfliktpotenziale verringern. Wenn Beschäftigte möglichst entsprechend ihren Stärken und Talenten eingesetzt werden, entstehen weniger Reibungen. 

Natürlich lassen sich Konflikte nie vollständig vermeiden. 

In einer vertrauensbasierten Kultur sind sie aber häufig leichter zu lösen. Falls notwendig, kann ein Unternehmen interne oder externe Unterstützung hinzuziehen. 

Jürgen: 
Wenn die Führungskräfteentwicklung erfolgreich war und eine moderne Führungskultur im Unternehmen angekommen ist, stellt sich die Frage: Wie lässt sich der Erfolg messen? 

Annette: 
Eine Möglichkeit ist ein 360-Grad-Feedback. 

Dabei erhält eine Führungskraft Rückmeldungen aus verschiedenen Perspektiven – zum Beispiel von Mitarbeitenden, Vorgesetzten oder anderen Fachbereichen. 

Das Feedback sollte nicht dazu dienen, jemanden in eine Schublade einzuordnen. Es ist vielmehr eine Grundlage für einen weiteren Dialog. 

Eine weitere Möglichkeit sind regelmäßige Mitarbeiterbefragungen. Je nach Unternehmensgröße kann es sinnvoll sein, diese alle ein bis zwei Jahre durchzuführen. 

So lässt sich erfassen, wie Beschäftigte die Führung und Zusammenarbeit erleben. 

Die Ergebnisse sind allerdings zunächst nur Daten. Sie zeigen eine Richtung, müssen aber anschließend gemeinsam interpretiert werden. 

Welche konkreten Alltagserfahrungen stehen hinter den Ergebnissen? Und welche Maßnahmen lassen sich daraus ableiten? 

In kleineren Unternehmen zeigt sich der Erfolg häufig auch direkt in der Atmosphäre. 

Beschäftigte, die mit ihren Führungskräften zufrieden sind, kommen meist lieber zur Arbeit und bringen eine andere Energie mit. 

Auch Lachen und Humor am Arbeitsplatz können ein Hinweis darauf sein, dass sich Menschen wohlfühlen und engagiert arbeiten. 

Dabei geht es nicht darum, aus dem Unternehmen eine reine Spaßgemeinschaft zu machen. Eine positive Atmosphäre ist aber oft ein gutes Zeichen. 

Jürgen: 
Dann bringen sich Beschäftigte auch emotional stärker ein. 

Annette: 
Genau. 

Das kann wiederum dazu beitragen, Unternehmensziele zu erreichen und die Veränderungsbereitschaft zu stärken. 

Gerade diese Bereitschaft wird in Zukunft immer wichtiger. 

Wiebke: 
Frau Dietz, vielen Dank für das interessante Gespräch. 

Annette: 
Vielen Dank auch. 

Jürgen: 
Auch von mir herzlichen Dank. 

Wiebke: 
Sie möchten mehr über das Thema erfahren? Dann besuchen Sie unsere Website unter KOFA.de. 

Dort finden Sie in der Handlungsempfehlung „Vertrauensbasierte Führung“ viele praktische Tipps und Empfehlungen. 

Zum Abschluss geben wir Ihnen noch einmal einen Überblick über die wichtigsten Hinweise des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung. 

KOFA to go – Wissen zum Mitnehmen 

Informieren Sie Ihre Führungskräfte und die Belegschaft darüber, dass Sie die Führung im Unternehmen weiterentwickeln möchten. Erklären Sie auch, warum diese Veränderung notwendig ist. 

Stellen Sie sicher, dass Ihre Führungskräfte ausreichend Zeit erhalten, um sich mit Führung zu beschäftigen. 

Machen Sie Führungsziele zu einem festen Bestandteil Ihrer Unternehmensstrategie. 

Sprechen Sie hierarchieübergreifend darüber, was gute Führung in Ihrem Unternehmen bedeutet und wie sie sich im Arbeitsalltag zeigen sollte. 

Beziehen Sie dabei möglichst Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchieebenen ein. 

Halten Sie die Ergebnisse in einem Führungsleitbild fest und machen Sie dieses für alle Beschäftigten transparent. 

Überprüfen Sie bestehende Hierarchien und die Unternehmenskultur. Sehr starre Strukturen erschweren moderne und vertrauensbasierte Führung. 

Ermutigen Sie Ihre Führungskräfte, das Leitbild gemeinsam mit ihren Teams zu besprechen. So werden Erwartungen sichtbar und das Leitbild kann im Arbeitsalltag erlebbar werden. 

Stärken Sie die Dialog- und Feedbackkultur. Geeignete Formate sind zum Beispiel regelmäßige Mitarbeitergespräche, Jour-fixe-Termine, informelle Austauschrunden oder Mentoringprogramme. 

Fördern Sie die individuelle Entwicklung Ihrer Führungskräfte. Gute Dialoggestaltung und vertrauensbasierte Führung stellen hohe Anforderungen und müssen gezielt entwickelt werden. 

Jürgen: 
Damit endet eine weitere Folge von KOFA auf dem Sofa. Wir hoffen, dass Sie einige hilfreiche Impulse für Ihre Personalarbeit mitnehmen konnten. 

Wiebke: 
Hören Sie auch beim nächsten Mal wieder rein, wenn wir mit unseren Gästen über Empfehlungen zur Fachkräftesicherung sprechen. 

Bis dahin finden Sie uns im Internet. 

Jürgen: 
Auf KOFA.de finden Sie neben unserem Podcast zahlreiche Studien, Handlungsempfehlungen und Beispiele aus der Praxis. 

Für den Mittelstand – aus dem Mittelstand. 

Wiebke: 
Bei Fragen, Anregungen oder Kritik erreichen Sie uns unter fachkraefte@iwkoeln.de. 

Ihnen gefällt KOFA auf dem Sofa? Dann empfehlen Sie uns gerne weiter. 

Jürgen: 
Tschüss. 

Wiebke: 
Wir hören uns.