Transkript: Folge 116
KOFA auf dem Sofa - Folge 116 - Hybride Führung – Warum Präsenz oft nicht reicht (Gast: Professorin Johanna Barth)
Sibylle:
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge KOFA auf dem Sofa. Ja, ich würde jetzt ja gerne wissen, von wo aus ihr mir eigentlich zuhört: vom Homeoffice, aus dem Büro oder aus der Pause.
Mich beschäftigt die Frage, was eigentlich mit Zusammenarbeit und Produktivität passiert, wenn wir nicht mehr alle zur gleichen Zeit am gleichen Ort arbeiten. Gefühlt ist ganz Deutschland noch immer mit einem Experiment beschäftigt.
Was ist eigentlich fair? Ist es in Ordnung, wenn manche Leute ins Büro kommen müssen und andere das wegen ihrer Tätigkeiten nicht können? Wie organisieren wir gute Zusammenarbeit? Wie organisieren wir Meetings? Welche Vorteile bringt hybrides Arbeiten mit sich? Oder hat es auch Schattenseiten?
Diese Fragen bespreche ich mit meinem heutigen Gast. Professorin Johanna Barth ist heute bei mir von der Hochschule Reutlingen. Johanna, oft wird hybrides Arbeiten sehr pragmatisch gedacht. Also ich kenne viele Quoten, so drei Tage im Büro, zwei Tage im Homeoffice. Das klingt ja erst mal nach einer ganz guten Formel. Aber ist es das auch?
Johanna:
Also wir haben in unserer Forschung eigentlich nachgewiesen, dass die Anzahl der Bürotage gar nicht so wahnsinnig entscheidend ist, sondern dass es viel wichtiger ist, sich zu überlegen: Was wollen wir an diesen Bürotagen eigentlich erreichen? Wie arbeiten wir da zusammen? Wer arbeitet da vielleicht auch zusammen?
Und das wäre für mich tatsächlich die Frage, die ich allen Hörerinnen und Hörern heute ans Herz legen würde, jenseits dieser festen Quoten.
Sibylle:
Gibt es denn aus der Forschung Arbeiten, die wirklich durch gemeinsame Anwesenheit besser werden? Also was sagen Studien dazu?
Johanna:
Ja, also indirekt gibt es das auf jeden Fall, weil wir zum Beispiel sehen können, was Menschen als Themen in Online-Meetings als herausfordernder oder schwieriger empfinden.
Also wenn man die Menschen fragt: Du musst jetzt ein bestimmtes Thema in einem Online-Termin lösen oder in einem Präsenztermin. Was würdest du denn beispielsweise bevorzugen? Oder was würdest du als wirksamer empfinden? Oder wo glaubst du, dass du dich besser einbringen kannst?
Da sehen wir natürlich schon: Wenn es um Konflikte geht oder auch um komplexe Entscheidungsfindung, präferiert die Mehrheit Präsenzformate gegenüber Online-Formaten.
Das bedeutet, das wäre sicherlich ein Thema, das in Präsenz ein bisschen besser funktioniert als online.
Und natürlich dann auch das ganze Thema Lernen. Also dort, wo ich gemeinsam reflektiere, wo ich vielleicht anderen über die Schulter schauen möchte, die erfahrener sind als ich, das ist sicherlich auch etwas, das von Präsenz massiv profitiert.
Sibylle:
Dann könnte man jetzt vermuten, dass montags und freitags in Deutschland weder Konflikte auftreten noch Entscheidungen getroffen werden müssen oder man etwas lernen möchte. Denn nach meiner Erfahrung sind das so die typischen Tage, an denen die meisten Leute gerne von zu Hause aus arbeiten.
Das heißt aber ja dann auch eigentlich: So feste Tage sind vielleicht gar nicht so eine gute Idee, oder? Weil das ja viel zu starr als System ist.
Johanna:
Richtig. Also ich bin auch eher ein Fan davon, ich sage mal, wochenweise ein Stück weit zu organisieren.
Also vielleicht am Freitag mir eine kleine Zeit wegzublocken, in der ich mir überlege: Was sind eigentlich die Dinge, die ich nächste Woche geschafft bekommen möchte?
Und da eben zu schauen: Was sind meine Prioritäten für die nächste Woche? Wo habe ich Zusammenarbeitspunkte, die von Präsenz profitieren würden?
Und wenn die dann tatsächlich am Montag sind, auch am Montag ins Büro zu gehen. Das ist für mich eigentlich eine gute Idee, sich so die Woche zu gestalten.
Und im Umkehrschluss würde es für mich eben auch bedeuten, zu überlegen: Wo habe ich Arbeiten, die von einer längeren konzentrierten Arbeitsphase profitieren würden?
Die meisten Menschen können das eigentlich tatsächlich besser im Homeoffice erledigen. Da ist aber natürlich immer das Risiko der digitalen Unterbrechungen und digitalen Störungen.
Das heißt, auch da auf Effizienz und Effektivität zu achten, würde für mich dann bedeuten, Fokuszeiten einzuführen, meine digitalen Nachrichten zu sperren, zu blocken, keine Pop-ups, kein Handy, damit ich dann auch diese Zeiten wirklich fokussiert nutzen kann.
Sibylle:
Das klingt für mich total einleuchtend. Aber du hast schon richtig gesagt: Wo sind meine Prioritäten für die Woche?
Jetzt arbeiten die wenigsten Menschen ja nur als Insel für sich, sondern im Team. Und wenn ich jetzt sage, gut, Dienstag habe ich die Priorität auf Kreativität oder so, dann brauche ich ja vielleicht meine Kolleginnen und Kollegen.
Das heißt, oder stelle ich mir kompliziert vor, das dann im Team immer abzustimmen. Also meine eigenen Prioritäten mit denen meiner Kolleginnen und Kollegen übereinanderzulegen. Hast du da einen Tipp, wie das gelingen kann?
Johanna:
Da ist natürlich die große Frage: Wer sind eigentlich meine wichtigsten Zusammenarbeitsschnittstellen?
Und das Spannende ist: Für manche ist das das unmittelbare Team, weil wir im Team vielleicht viel zusammenarbeiten. Für ganz viele ist das aber auch gar nicht das unmittelbare Team.
Sagen wir jetzt mal, wir sind eine Marketingabteilung und ich bin für Produktgruppe A zuständig. Du, Sibylle, bist für Produktgruppe B zuständig.
Deine Ansprechpartner sind dann vielleicht die Entwicklung, das Produktmanagement und der Vertrieb für die Produktgruppe B. Für mich sind es die Entwicklung, der Vertrieb und das Produktmanagement für die Produktgruppe A.
Dann wäre das Teammeeting zwischen uns beiden gar nicht so sehr die relevanteste Zusammenarbeitsschnittstelle in dieser Woche für uns, sondern tatsächlich dieser andere Personenkreis.
Und das ist eine Überlegung, die findet aber in meiner Wahrnehmung in den allerwenigsten Unternehmen so statt.
Sondern man einigt sich auf den Teamtag, der ist dann dienstags, und da tapern die Leute dann, sage ich mal, relativ unreflektiert ins Büro.
Du erzählst etwas von Produktgruppe A, ich erzähle etwas von Produktgruppe B. So richtig relevant ist das eigentlich für uns beide gegenseitig gar nicht.
Und die eigentlich wichtigen Zusammenarbeitsschnittstellen haben wir dann durch unseren Präsenztag gar nicht abgedeckt.
Sibylle:
Also da sprichst du gerade bei mir ganz viel eigene Erfahrung an, die ich tatsächlich genauso sammle.
Man trifft sich halt dann mit den Leuten, mit denen man einfach durch die gemeinsame Führungskraft verbunden ist, aber nicht unbedingt durch die Arbeit.
Also da lohnt es sich, mal ein bisschen einen Schritt zurückzutreten und zu überlegen: Welche Kontakte bringen mich denn jetzt wirklich weiter, wenn ich ins Büro komme? Und sich mit denen dann gezielt zu verabreden.
Johanna:
Und vor allem, das ist jetzt auch für mich der wesentliche Vorteil von diesen Shared-Desk-Situationen, die ja viele Unternehmen mittlerweile eingeführt haben.
Jetzt habe ich ja sogar die Möglichkeit, dann räumlich bei diesen Kolleginnen und Kollegen zu sitzen, auch wenn dort vielleicht gar nicht mal ein fester Arbeitsplatz wäre.
Und das sind so die Hebel und Chancen, die ich heute wirklich noch fast gar nicht genutzt sehe.
Und ich hoffe, dass ich durch diesen Podcast da vielleicht ein bisschen inspirieren kann, diese Denkmuster stärker zu berücksichtigen.
Sibylle:
Ja, super, wir tragen es raus in die Welt und ich werde es auch in meinem eigenen Team mal anbringen, auf jeden Fall.
Johanna:
Und ich möchte jetzt niemandem das Teammeeting madig reden, also um Gottes willen. Es ist natürlich auch sehr schön, als Team zusammenzukommen. Dort entsteht ja dann auch vielleicht so etwas wie Verbindung. Man hat vielleicht auch gemeinsame Erfolge oder gemeinsame Frustmomente, über die man dann vielleicht zusammen noch lachen kann.
Dadurch, dass man in ähnlichen Themen arbeitet, kann man auch Best-Practice-Sharing betreiben. Aber die Frage ist halt für mich tatsächlich: Ist das jede Woche in Präsenz überhaupt notwendig? Oder würde es für uns vielleicht mehr Sinn machen, einmal im Monat oder vielleicht einmal im Quartal ein längeres Offsite zu machen, das auch ein Stück weit strategisch zu nutzen, um die Prioritäten für die nächsten Monate festzulegen?
Das Ganze vielleicht auch mit einem kleinen Event verbinden, mit einem gemeinsamen Abendessen, mit einer Übernachtung et cetera und dann aber wieder als Team vielleicht eher lockerer zusammenzuarbeiten, um sich dann in der Präsenz tatsächlich eher um diese komplexeren Schnittstellen zu kümmern, wie die internen Kundinnen und Kunden.
Sibylle:
Du hast eben noch etwas gesagt zum Thema Remote Work. Also wenn ich im Homeoffice bin, wäre ja eine gute Zeit, sich auch Fokuszeit einzuplanen, sich mal offline zu stellen, auch das Handy wegzulegen.
Jetzt mache ich die Erfahrung, dass wir Remote-Zeit auch automatisch mit Erreichbarkeitszeit gleichsetzen. Also, dass man so das Gefühl hat: Na ja, jetzt bin ich ja auch nicht sichtbar anwesend. Früher dachte man: Die Sibylle sitzt im Büro und liest was oder schreibt was konzentriert. Sondern keiner weiß, was ich eigentlich tue.
Und wenn ich dann nicht, sag ich mal, in Teams auf Grün bin oder auf Rot, muss ich mich irgendwie rechtfertigen, um ungestört arbeiten zu können. Kennst du das Phänomen auch aus deiner Arbeit mit Unternehmen?
Johanna:
Ja, das ist hundertprozentig so und das ist natürlich auch ein großes Problem.
Weil viele Menschen gerade in diesen Shared-Desk-, Open-Floor-Umgebungen, aktivitätsbasierten Umgebungen, wie immer du es nennen möchtest, uns ganz klar das Feedback geben: Ich kann mich im Büro schlechter konzentrieren als zu Hause.
Und das sollten wir auch unbedingt ernst nehmen, weil das jetzt nicht nur das Feedback von Einzelnen ist, sondern egal, welche Studie man sich anschaut, die in Deutschland zu dem Thema gemacht wird, kommt diese Rückmeldung heraus.
Und das bedeutet im Umkehrschluss: Wenn wir den Menschen sagen, komm ins Büro, dort ist Austausch, da ist Priorität, auch vielleicht mal das Kaffeetrinken, der kurze Schnack, mal spontan bei jemandem vorbeizugehen oder eben in Workshop-Formaten zusammenzuarbeiten, dann müssen wir ja im Umkehrschluss den Leuten auch sagen: Bitte, bitte nutze dann unbedingt die Zeit, in der du zu Hause bist, um konzentriert, ungestört und auch eine relativ lange Zeit ununterbrochen zu arbeiten und Dinge abzuarbeiten und zu erledigen.
Weil sonst haben die Menschen schlicht und ergreifend keine Zeit, um das zu tun.
Und dazu gehört es dann meiner Meinung nach auch, da ein explizites Gespräch zu führen mit den Kolleginnen, Kollegen und der Führungskraft, um zu besprechen: Wollen wir uns vielleicht sogar als Team so eine Fokuszeit wegblocken an bestimmten Tagen, in der wir uns dann auch gegenseitig nicht stören und gegenseitig nicht versuchen zu erreichen?
Das kann man übrigens auch gegenüber Kundinnen und Kunden durchsetzen, indem man Sprechzeiten einführt. Also nicht: Da kannst du mich nicht erreichen, sondern: Erreiche mich gerne dann.
Also über diese positive Verstärkung zu arbeiten, damit man dann auch wirklich explizit diese Zeit für sich nutzen kann und auch die Erlaubnis hat, diese Zeit für konzentriertes Arbeiten zu nutzen.
Sibylle:
Und das nimmt dann auch mal das schlechte Gewissen weg, weil davon erlebe ich schon ziemlich viel.
Also wenn wir sagen: Mensch, wir haben so eine tolle flexible Arbeitswelt, aber jeder hat irgendwie immer wieder das Gefühl: Mache ich es denn jetzt eigentlich gerade richtig oder müsste ich mich nicht noch mehr zeigen oder so?
Wobei das natürlich schon ein Punkt ist. Wenn Menschen einfach weniger im Büro sind, sind sie weniger sichtbar. Vielleicht assoziiert man dann auch unbewusst eher weniger Leistung oder Engagement.
Gibt es dazu Erfahrungen, die du mit uns teilen kannst?
Johanna:
Dazu habe ich auch eine Studie gemacht und das ist de facto so, dass ein signifikanter Anteil der Menschen das Gefühl hat: Wenn ich nicht im Büro bin, dann nimmt mein Chef oder meine Chefin meine Leistung weniger wahr.
Sibylle:
Kann man da was machen als Führungskraft?
Johanna:
Auf jeden Fall. Da ist die Führungskraft der wichtigste Stellhebel natürlich in dem Ganzen.
Nummer eins: Immer wieder explizit machen, für mich gilt deine Leistung und nicht, wann ich dich sehen kann. Also das ist eine sehr wichtige Botschaft.
Das zweite Thema ist die Vorbildfunktion der Führungskraft. Wenn die Führungskraft auch sagt: Ich nutze Fokuszeiten, ich blocke mir zwei, drei Stunden weg am Donnerstagvormittag und schalte mein E-Mail-Postfach aus, bin da einfach nicht erreichbar.
Dann ist es natürlich auch ein klares Signal an die Mitarbeitenden, dass das okay und erlaubt ist.
Wichtig ist für mich natürlich auch das Thema Führen über Ziele, dass man eben genau weiß, woran arbeitet die Person und dann eben auch die Endergebnisse bespricht, vorstellt und sichtbar macht.
Das kann man zum Beispiel über ein Kanban-Board super machen, entweder ein physisches Kanban-Board oder auch ein digitales Kanban-Board.
Also das ist natürlich nicht die eine Maßnahme, die da greift, sondern das sind verschiedenste Maßnahmen, die dann dazu führen, dass dieses schlechte Gewissen, das viele da auch verfolgt, abgebaut wird.
Und vor allem muss man sich ja Folgendes vor Augen führen: Wir gehen immer von Jobs und Berufsbildern aus, die halt von ständiger Interaktion und kreativem Austausch profitieren. Das berühmte Architektenteam, die berühmte Marketingagentur et cetera.
Aber die allermeisten Menschen in Deutschland haben so einen Job nicht.
Sondern die allermeisten Schreibtischtätigen in Deutschland haben Jobs, die überproportional von konzentrierter Stillarbeit alleine profitieren. Und zwar nicht ausschließlich.
Also um Gottes willen, jetzt bitte nicht so verstehen: Die Frau Barth hat gesagt, Menschen müssen nie zusammenarbeiten.
Aber da ist ja auch eine graue Schattierung zwischen null Stunden Zusammenarbeit die Woche und dreißig Stunden Zusammenarbeit die Woche.
Die meisten Berufsbilder in Deutschland bräuchten eher ein Verhältnis von zwanzig Prozent Kollaboration zu achtzig Prozent konzentrierter Arbeit alleine, weil du das, was du in diesen vielen Meetings austauschst, ja auch irgendwann mal umsetzen musst.
Und das finde ich auch eine sehr, sehr spannende Überlegung, die ich Unternehmen immer sehr gerne mitgebe: Was ist denn da eigentlich unser richtiges Maß zwischen Kollaboration und konzentrierter Einzelarbeit?
Es ist letztes Jahr ein super spannendes Buch in den USA herausgekommen. Es heißt The Best Meeting You Ever Had über das Thema Meetingkultur und auch Meetingoptimierung.
Und die haben als Faustformel herausgegeben und das auch durch Forschung hinterlegt, dass ab zehn Stunden Meetingzeit pro Woche die Zufriedenheit und auch die Performance von Mitarbeitenden nach unten geht.
Das heißt, wir wollen eigentlich eine Situation schaffen, in der die Menschen zehn Stunden in Kollaboration sind und dreißig Stunden nicht in Kollaboration.
Das ist für mich auch wirklich so der Leuchtturm, den ich ein Stück weit versuchen würde zu etablieren.
Sibylle:
Wahnsinn. Also ich glaube, wer von uns kennt nicht dieses Gefühl, von Meeting zu Meeting gehetzt zu sein, aber nichts geschafft zu haben?
Wenn ich in meinen Kalender gucke, dann ist das deutlich mehr als zehn Stunden.
Okay, aber das ist ein absolut guter Lifehack, mal direkt darauf zu gucken: Welche Meetings braucht man eigentlich wirklich? Und wofür treffen wir uns eigentlich hier andauernd?
Johanna:
Ja, das ist tatsächlich leider etwas, das die Einzelnen nicht alleine beeinflussen können.
Du, Sibylle, kannst nicht für dich beschließen: Ich will jetzt zehn Stunden Meetings haben und setze das jetzt um.
Sondern das ist tatsächlich etwas, was auf Organisations-, Führungs- und Mitarbeitendenebene umgesetzt werden muss, aber auch für das ganze Unternehmen klare Ansagen und Strukturen braucht.
Ich frage mich halt nur immer, wenn diese CEOs und Vorstände die markigen Ansagen machen: Ja, alle ins Büro, weil wir müssen hier ständig und nonstop zusammenarbeiten.
Dann frage ich mich immer: Hm, drei Schritte zurück. Wollt ihr das wirklich?
Ist das eine performante Organisation, in der alle Menschen rund um die Uhr nonstop in Kollaborationssituationen sind oder sich gegenseitig unterbrechen oder Smalltalk machen oder spontan Ideen austauschen?
Und da sage ich persönlich: Alles, was ich aus der Forschung weiß und sehe – nein.
Sondern eine performante Organisation ist für mich eine Organisation, in der Kollaboration dann stattfindet, wenn sie wirklich notwendig ist.
Nummer eins.
Nummer zwei: Diese Kollaboration wird extrem gut, effizient und effektiv moderiert und synchronisiert.
Das tun auch viele Unternehmen nicht. Sondern Meetings sind – sorry – Laberveranstaltungen, in denen eine Stunde im Kreis gequatscht wird und hinterher nicht mal ein klares To-do herausgekommen ist.
Und dann das dritte Thema: Die Menschen haben nach dieser Kollaboration genügend Zeit, die für sie entstandenen To-dos dann auch wirklich abzuarbeiten und Zeit, das Ganze nachzubereiten.
Das sehe ich einfach in Unternehmen nicht.
Und deshalb stellen sich mir immer die Nackenhaare auf, wenn ich diese Zeitungsartikel lese, in denen es heißt: Alle ins Büro, weil Zusammenarbeit.
Und ich dann denke: Hey, Moment mal. Drei Schritte zurück.
Du musst erst mal für das Thema Zusammenarbeit einen guten Plan haben, Methoden haben und Ideen haben, wie das gestaltet werden soll. Und dann kannst du die Leute von mir aus auch gerne zurück ins Büro rufen.
Nur solange die Zusammenarbeit so schlecht orchestriert abläuft wie aktuell, bringt das überhaupt nichts.
Ganz egal, ob sie in Präsenz, hybrid oder remote stattfindet. Das ist dann ein nachgelagertes Problem.
Sibylle:
Ja, das ist alles total nachvollziehbar.
Zugleich stelle ich mir die Frage: Was ist eigentlich mit den Führungskräften, die Führung in einer ganz anderen Zeit gelernt haben, in der vielleicht noch andere Dinge wichtig waren?
Ist für die die Arbeit heute anspruchsvoller geworden oder ist es einfach nur anders? Was denkst du dazu?
Johanna:
Also, ich würde nicht per se sagen anspruchsvoller. Ich glaube, jede Zeit hat ihren Anspruch an Führung. Aber wenn du mich fragst, ist der Anspruch an Führung heute anders als vor zehn oder zwanzig Jahren, würde ich natürlich sagen: einhundertprozentig ja.
Da ist es für mich sehr wichtig, dass die Führungskraft zunächst mal einen klaren Plan hat: Was ist eigentlich mein konkreter Arbeitsauftrag, meine konkrete Priorität für jede Person?
Und sicherzustellen, dass das Team zu jedem Zeitpunkt ein ganz klares gemeinsames Bild hat: Was sind eigentlich gerade unsere wichtigsten Themen? Wer ist für was zuständig? Und wie sind da auch die Prioritäten gelagert?
Und das ist zum Beispiel auch etwas – jetzt sind wir natürlich schon im feinen Detail –, aber es gibt ja immer diesen Unterschied zwischen dringend und wichtig.
Da zum Beispiel auch mit dem Team immer eine gemeinsame Sicht zu haben: Was ist gerade dringend und was ist gerade wichtig?
Weil sonst rennen halt alle los und der Martin ist dann frustriert, weil er an diesem wichtigen Thema arbeitet, aber der Chef hat gerade nur Augen für die Martina, die jetzt an dem super dringenden Thema arbeitet.
Auch da schon diese Unterscheidung mit dem Team immer zu machen, das regelmäßig hochzuziehen. Und by the way: Das kann man wunderbar remote machen. Dafür müssen wir uns überhaupt nicht in Präsenz sehen.
Sondern wir können einfach Montagmorgen dreißig Minuten eine kurze Matrix hochziehen: Wie sehen eigentlich unsere Arbeitsverteilungen und Prioritäten aus diese Woche? Wer ist an was dran?
Und ich glaube, dann löst du auch schon ganz viel dieses Problem des schlechten Gewissens und der Unklarheit.
Weil wenn ich genau weiß: Was ist gerade meine Rolle? Was ist meine Priorität? Und wie ordnet die sich auch im Gesamtgefüge zwischen dringend und wichtig ein?
Wenn ich das erledigt habe, dann habe ich auch ein Wirksamkeitsempfinden.
Aber dieses Bild herzustellen, das kostet natürlich Disziplin. Wahnsinnig viel Disziplin. Man muss da beständig dranbleiben und viel und klar kommunizieren.
Und das ist zum Beispiel eine Struktur, die in den wenigsten Teams nach Beginn von Corona etabliert worden ist.
Führungskräfte sind da aber auch nicht drin geschult worden, wie man das macht. Unternehmen haben da keine Formate vorgegeben. Nach dem Motto: Hey, nimm dieses Template, um eure Aufgaben jede Woche zu strukturieren.
Deshalb wundert mich das auch nicht, dass viele Führungskräfte das nicht machen.
Und ich möchte da definitiv die Führungskräfte massiv in Schutz nehmen, weil die Möglichkeiten, die hier gegeben wurden, damit Menschen in diese Rolle einer Remote- oder Hybrid-Führungskraft hineinwachsen konnten, sehr, sehr gering waren.
Und wenn man dann noch einen Schritt weitergeht: Wir sind ja auch in diese Welt der digitalen Kollaborationstools wie beispielsweise Teams, Webex oder SharePoint komplett hineinkatapultiert worden.
Also ich bin mir ziemlich sicher, dass fünfundneunzig Prozent der Deutschen vor Corona noch nie Teams geöffnet haben.
Dann wurde das eingeführt. Man hat den Leuten gezeigt: Hier, so machst du einen Videocall.
Aber dass man mal eine Teams-Schulung bekommen hätte oder sich über gemeinsame Standards für die Nutzung geeinigt hätte, das hat doch in den meisten Unternehmen überhaupt nicht stattgefunden.
Und jetzt haben wir diese mächtigen Tools wie beispielsweise Teams, die zwölf Millionen Funktionen haben, von denen wir genau eine kennen. Und das ist der Videocall.
Sibylle:
Ja, also wir sind da alle total reingestolpert. Mir ging das auch so.
Ich war auch Führungskraft während der Coronazeit und herrje, es gab so viel gleichzeitig zu bedenken.
Aber jetzt wäre ja dann doch mal die gute Zeit, sich eine Strategie zu überlegen und die Führungskräfte weiterzuentwickeln, damit wir vielleicht künftig noch mehr aus der hybriden Zusammenarbeit herausholen können.
Johanna, ich habe noch eine Frage an dich, weil uns ja auch viele kleine und mittlere Unternehmen zuhören.
Und gerade da erlebe ich oft, dass einfach die Idee ist: Wir wollen unbedingt alle fair und gerecht und vielleicht auch gleich behandeln.
Jetzt gibt es aber Unternehmensbereiche wie die Verwaltung, die könnten locker im Homeoffice arbeiten. Aber andere, zum Beispiel in der Mechanikerwerkstatt, die müssten jeden Tag reinkommen.
Hast du einen Rat? Wie kann ich als Geschäftsführerin eines KMU da eine gute Lösung finden?
Johanna:
Ja, das ist eine sehr, sehr spannende Frage und ich könnte die jetzt episch beantworten. Ich versuche es mal mit zwei Punkten.
Ein Gedankenanstoß, der da lautet: Hatten wir denn vor Corona eine völlig faire und gerechte Welt?
Und da sage ich ganz klar: Nein.
Berufsbilder haben sich schon immer unterschieden. Schon immer.
Die einen haben Schichten, die anderen haben Gleitzeit. Die Nächsten haben Berufe, in denen sie Arbeitskleidung tragen müssen, die anderen haben das nicht.
Wir haben feste Pausenzeiten, die anderen können ihre Pause frei wählen. Die eine Tätigkeit ist körperliche Arbeit, die andere vielleicht Schreibtischarbeit und so weiter.
Das heißt: Berufsbilder waren noch nie gleich, noch nie gerecht und noch nie fair.
Menschen entscheiden sich, glaube ich, unterm Strich bewusst für Berufsbilder, weil diese bestimmte Charakteristiken und Merkmale haben.
Und ich glaube, dass Menschen schon mündig genug sind, sich zu überlegen: Mensch, wenn ich Krankenschwester bin, dann habe ich ein komplett anderes Berufsbild als wenn ich Bürokauffrau bin.
So nach allem, was wir da eigentlich auch sehen, sind sich Menschen dieser Berufscharakteristika schon bewusst und wählen ihren Beruf entsprechend.
Und ich gehe noch einen Schritt weiter. In Deutschland haben wir fantastische Möglichkeiten, auf dem zweiten Bildungsweg Abschlüsse nachzuholen, sich umzuschulen und so weiter, wenn ich das denn möchte.
Das heißt: Wenn ich merke, dieses Berufsbild passt überhaupt nicht mehr zu dem, was ich mir vorgestellt oder gewünscht habe, dann habe ich – mit ein bisschen Mühe und Eigenmotivation – sehr gute Möglichkeiten, daran etwas zu ändern.
Also das mal als erster Gedankenanstoß: Berufsbilder waren noch nie fair, noch nie gleich und noch nie gerecht.
Die Frage ist immer: Was möchte ich als Individuum von meinem Beruf haben?
Und die meisten, die ich kenne – und ich kenne tatsächlich viele Krankenschwestern –, sagen mir: Das wäre für mich das Grab, wenn ich den ganzen Tag vor einem Bildschirm sitzen würde.
Das ist also eine sehr, finde ich, pseudoakademische Diskussion, teilweise zu unterstellen, dass es für jeden der Traum wäre, akademisch philosophierend vor einem Rechner zu sitzen.
Für viele Menschen ist genau das der Albtraum.
Also das erst mal vorweg.
Zweites Thema ist für mich natürlich – und jetzt sind wir genau beim Thema KMU –, mir zu überlegen: Was für ein Unternehmen sind wir denn?
Weil ein Arbeitsmodell wie hybrides Arbeiten für mich kein Selbstzweck ist. Sondern ein Werkzeug, das ich benutzen muss, um meine Unternehmensstrategie zu erreichen.
Und wenn ich jetzt ein KMU habe, das nur in einem lokalen Markt unterwegs ist, lokal produziert, einen lokalen Kundenstamm hat und lokal Mitarbeitende rekrutiert, dann wäre das für mich ein deutliches Zeichen, dass ein Hybridmodell nach dem Motto Remote First oder Fifty-Fifty die Strategie möglicherweise gar nicht unterstützt.
Dann wäre für mich eher ein präsenzzentrierter Hybrid die bessere Variante.
Natürlich mit einer gewissen Flexibilisierung, weil vielleicht Kinder betreut oder Angehörige gepflegt werden müssen.
Aber grundsätzlich wäre dann ein stärker büro- oder unternehmenszentriertes Modell sinnvoll.
Und dann ziehe ich auch die Mitarbeitenden an, die genau das suchen.
Denn wir sehen ja auch, dass es viele Menschen gibt, die sagen: Ich möchte ins Büro. Ich will diese Abgrenzung zwischen Privatleben und Beruf. Ich will nicht zu jeder Tages- und Nachtzeit noch angeteamt werden.
Und genau diese Mitarbeitenden gilt es dann zu rekrutieren.
Das kann ich aber nur dann, wenn ich diese strategische Überlegung für mich klargezogen habe und sie dann auch in meinem Employer Branding nach außen trage.
Employer Branding ist natürlich ein großtrabendes Wort. Aber im Grunde würde es schon reichen, das glasklar in Stellenanzeigen zu formulieren und im Vorstellungsgespräch anzusprechen.
Das wären für mich die Maßnahmen, um dann eben auch die Menschen zu finden, die sagen: Ja, das passt zu mir. Darauf habe ich Lust. So möchte ich arbeiten.
Sibylle:
KOFA to go – Wissen zum Mitnehmen.
Wie Unternehmen Führung, Zusammenarbeit und Produktivität in einer Zeit organisieren, in der wir nicht mehr alle gleichzeitig am selben Ort arbeiten, dazu gibt es jetzt unser KOFA to go von Professorin Johanna Barth.
Johanna:
Ich würde sagen, wir starten auf der Organisationsebene.
Und für die Organisation halte ich es für sehr wichtig, sich zu überlegen: Wie wollen wir eigentlich Zusammenarbeit organisieren? Was wollen wir aus unserer Zusammenarbeit herausbekommen?
Und wann sind vielleicht auch Phasen, in denen die Mitarbeitenden konzentriert für sich arbeiten können?
Und dann entsprechend Maßnahmen einzuleiten, um dahin zu kommen.
Also zum Beispiel auch festzulegen: Wie sieht eigentlich für uns ein gutes, produktives Meeting aus? Haben wir genügend Leute, die hier Top-Moderatorinnen und Moderatoren sind?
Damit die gemeinsame Zusammenarbeit auch wirklich die Früchte trägt, die wir von ihr haben wollen.
Zweiter Tipp: Führungskräfteebene.
Liebe Führungskräfte, wenn ihr eine Sache tun wollt, dann verabschiedet euch bitte von der Unterstellung, dass Menschen im Homeoffice nichts arbeiten.
Ja, es gibt schwarze Schafe. Aber die Mehrheit der Menschen arbeitet im Homeoffice genauso effektiv, wenn nicht sogar etwas effektiver.
Das heißt nicht ausschließlich. Gute Zusammenarbeit gehört auch dazu. Aber echten Output und echte Arbeitsergebnisse erzeugen ganz viele Menschen auch im Homeoffice.
Und je früher ihr zu dieser Erkenntnis kommt und euch davon überzeugt und das dann eben auch als Vorbild in die Welt tragt, desto besser wird es für eure Teams funktionieren.
Und liebe einzelne Mitarbeitende: Die Welt, in der man einfach blind montagmorgens in die Arbeit getappert ist, die ist vorbei.
Sondern wir müssen uns viel genauer damit beschäftigen: Wie sieht unser Selbstmanagement aus im hybriden Kontext?
Wir müssen uns überlegen und eigenverantwortlich gestalten, wo wir welche Tätigkeit mit wem, wann und wie am besten machen.
Und unsere Woche dann eben entsprechend gestalten.
Und dazu gehört nicht nur der Schutz vor physischen Ablenkungen im Büro, sondern definitiv auch der Schutz vor digitalen Ablenkungen.
Also: Handy weg, Posteingang aus und zwei Stunden konzentriert arbeiten.
Sibylle:
KOFA to go – Wissen zum Mitnehmen.
Wow, Johanna, ich danke dir sehr für deine Zeit und für die vielen ganz praktischen Tipps.
Ich glaube, der große Mehrwert deiner Arbeit ist, dass du Forschung und Praxis so eng miteinander verbindest.
Man merkt einfach, du bist mittendrin und guckst nicht nur aus der Vogelperspektive auf das Thema hybride Zusammenarbeit.
Johanna:
Nee, tatsächlich. Ich betreue gerade, glaube ich, sieben Unternehmen bei ihrer Hybrid-Work-Transformation. Und eigentlich sind es überall die gleichen Probleme.
Sibylle:
Ja, und jetzt erst mal noch mal ganz herzlichen Dank.
Ich gucke auf jeden Fall, was du so weiter treibst, liebe Johanna.
Euch wünsche ich eine gute Zeit bis zum Wiederhören in zwei Wochen.
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