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Arbeit 4.0: Selbstorganisation bei mymuesli

Arbeit 4.0: Selbstorganisation bei mymuesli


Zuletzt aktualisiert: 08. Oktober 2019

Arbeit 4.0. Für die Mitarbeitenden des Erfolgsunternehmens mymuesli bedeutet das selbstorganisiertes Arbeiten statt starre Hierarchien.

Hubertus Bessau, Philipp Kraiss und Max Wittrock lernten sich in einer Studenten-WG kennen und gründeten 2007 das kleine Start-Up mymuesli, das vom Kunden individuell zusammengestelltes Müsli online verkauft. „Jedes Müsli wurde damals Zutat für Zutat von Hand abgewogen, in die Dose gefüllt und dann versendet“, erzählt Heike Ehmann, die heute HR-Beauftragte bei mymuesli ist. „Es standen sogar handschriftliche Grußbotschaften von den Gründern darauf.“ Über effiziente Hierarchien und Unternehmensstrukturen machte sich damals niemand Gedanken.

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Warum eigenständige Entscheidungen dem Müsli-Produzenten wichtig sind

„Jedes Müsli wurde damals Zutat für Zutat von Hand abgewogen, in die Dose gefüllt und dann versendet“, erzählt Heike Ehmann, die heute HR-Beauftragte bei mymuesli ist. „Es standen sogar handschriftliche Grußbotschaften von den Gründern darauf.“ Über effiziente Hierarchien und Unternehmensstrukturen machte sich damals niemand Gedanken. 

Agile Zellen statt starrer Hierarchien

Das soll durch eine holokratische Unternehmensstruktur mit sogenannten Circles (eine Art Zelle im Unternehmens-Organismus) und Rollen. Jeder Circle verfolgt ein klar definiertes Ziel („Purpose“). Jeder Mitarbeiter hat eine oder mehrere Rollen inne, die genau definiert, welchen Beitrag er zum Unternehmensziel leistet und warum dieser wichtig ist, was seine Kompetenzen und Aufgaben sind und welche Erwartungen an ihn gestellt sind. Der „Leadlink“ (ehemals Teamleitung) hat die Aufgabe, den Purpose des Circles sicherzustellen und zu prüfen, ob die Rollen-Inhaber eigenverantwortlich an den jeweils entscheidenden Aufgaben arbeiten, die zum Erfolg der Gesamt-Zelle beitragen. Aufgabe der Leadlinks ist es also nicht mehr, über hierarchische Strukturen zu führen. Stattdessen unterstützen sie die Mitarbeiter dabei, selbstbestimmt zu arbeiten und dabei das Unternehmensziel im Blick zu behalten.

Neue Meeting-Strukturen

Auch Meetings laufen seit Einführung der neuen Organisationsstruktur anders ab. Inhaltliche Themen werden konsequent von strukturellen Themen getrennt. „Bei unseren strukturellen Meetings, den ‚Governance Meetings‘, ist es so, dass wir durch Konsent entscheiden“, erzählt Ehmann. Das bedeutet, dass vom Rolleninhaber vorgetragene Ideen und Veränderungen nur abgelehnt werden, wenn ein anderer Rolleninhaber einen schwerwiegenden Einwand vortragen kann. Das gilt nur dann, wenn die Idee belegbar zu einer Verschlechterung im Unternehmen führt. „Bedenken allein zählen also nicht mehr, um eine Idee zu stoppen“, erklärt Ehmann. Jeder im Team kann so zu einem raschen Veränderungsprozess beitragen, ohne Hierarchiestufen im Unternehmen zu überwinden oder den Vorgesetzten überzeugen zu müssen. „Es geht darum, gemeinsam nach vorne zu denken und Veränderungsideen nicht im Keim zu ersticken“, sagt Ehmann.

Die neue Struktur bringt verschiedene Vorteile mit sich: mymuesli kann in Echtzeit Anpassungen an Tätigkeitsprofilen vornehmen und diese jedem in der Organisation sofort transparent machen, Meetings sind effizient und enorm gut vorbereitet, da jeder einen aktiven Beitrag zum Erfolg leistet und durch die gegenseitige Reflexion jedes Meetings verbessern die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Zusammenarbeit.

Unterstützung in der Transformation

Heike Ehmann weiß allerdings auch, dass sie der Belegschaft durch die Neustrukturierung des Unternehmens einiges abverlangt. Deshalb war einer der wichtigsten Punkte, die Mitarbeiter beim Wandel des Unternehmens an Bord zu holen und zu unterstützen. Durch einen Kick Off mit dem Management Team der Organisation entstanden die ersten Schritte. Danach wurde die neue Struktur allen Mitarbeitern transparent gemacht. Die begleitende Kommunikation zur Neuausrichtung erfolgte überwiegend digital über das Intranet von mymuesli „Workplace“ und natürlich wurde jedem Mitarbeiter das Buch von Laloux zugänglich gemacht. Den gesamten Prozess begleitet ein externer Coach bis heute. Ein weiterer Coach berät die Führungskräfte des Unternehmens (die heutigen „Leadlinks“).

Die Mitarbeiter nehmen den Wandel unterschiedlich schnell an. „Es gibt Circles, die die neuen Strukturen voll ausschöpfen und danach leben, und andere, die vorsichtiger voranschreiten“, erklärt Ehmann. Einen Punkt, an dem die Transformation endgültig abgeschlossen ist, wird es aber ohnehin nicht geben, schließlich ist genau das der Sinne der neuen Strukturen: Der Wandel geht kontinuierlich immer weiter.

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