Thema des Monats: Unternehmens- und Führungskultur - Ein immer wichtiger werdender Erfolgsfaktor

Hierarchieübergreifender Workshop

Die oberste Führungsebene sollte gemeinsam mit zufällig ausgewählten Mitarbeitern (je nach Organigramm ein Vertreter pro Fachabteilung/Team) darüber in den Dialog gehen, was genau die Werte im Rahmen von Führung 4.0 für die Unternehmens- und Führungskultur bedeuten. Es ist zu empfehlen, diesen Dialog von einem externen Berater oder Trainer moderieren und begleiten zu lassen.

Folgende Fragen sollten beispielweise gestellt werden:

• Welche Führungswerte tragen dazu bei, dass – im Sinne von Führung 4.0 – vertrauensbasierte Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern entwickelt werden?
• Wie muss sich Führung im Alltag zeigen, um die Erreichung der Unternehmensziele maßgeblich zu fördern?
• Welche Führungsziele ergeben sich daraus?
• Wo stehen wir heute und wie weit sind wir von unseren Zielen entfernt?
• Welches Wissen, welches Können und welche Talente brauchen die (künftigen) Führungskräfte, um den Zielen des Unternehmens gerecht zu werden?
• Wie ist die Entwicklung der Führungskompetenzen konkret auszugestalten?

Zusammenfassend überprüfen und überarbeiten Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Personaler sowie per Stichprobe ausgewählte Mitarbeiter in einem moderierten Workshop:

• Die Führungswerte im Sinne von Führung 4.0 und daraus resultierend die Führungsziele
• Welches Führungsverhalten erforderlich ist, um die Ziele zu erreichen
• Die Kernerfordernisse für die Ausübung der Führungsrolle in der jeweiligen Führungsebene
• Die Resultate, die von Führungskräften in dieser Rolle erwartet werden
• Anforderungen an die Gestaltung der Führungskräfteentwicklung

Workshops pro Team

Die Ergebnisse aus dem Workshop sollten in einem Leitbild festgeschrieben und für alle Führungskräfte und Mitarbeiter transparent gemacht werden. Eine einseitige Kommunikation zum Führungsleitbild alleine kann allerdings lediglich zu einer Bewusstseinsbildung seitens der Belegschaft beitragen. Häufiger Praxisfehler ist die Annahme, dass man ein Führungsleitbild auch ausschließlich durch einseitige Kommunikation vermitteln kann, etwa durch Poster.

Das neue Führungsleitbild in die Hochglanzbroschüre zu drucken und schicke Kommunikationskampagnen zu machen, reicht nicht aus. Damit ein einheitliches Führungsverständnis gefördert wird, die Erwartungen an die Führungsrolle klar sind und sich eine Führungskultur im Sinne der unternehmerischen Ziele etabliert, braucht es einen kontinuierlichen Dialog zwischen Führung und Mitarbeitern.
Jede Führungskraft sollte mit ihrem Team in einem bestenfalls extern moderierten Workshop klären, was genau bestimmte Werte für das jeweilige Team und deren Arbeitsalltag bedeuten und wie die Art der Führung das Team dabei unterstützt, die unternehmerischen Ziele, wie zum Beispiel die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.
Auf diese Weise klären Führungskraft und Team gemeinsam, wie etwa Einfühlungsvermögen, Förderung von Eigenverantwortung und Wertschätzung sich im Alltag ausdrücken können, damit das Unternehmensziel „Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit“ erreicht werden kann.

Entwicklung von sozialen Kompetenzen

Insgesamt erheben die im Rahmen von Führung 4.0 erforderlichen Werte einen hohen Anspruch an die sozialen Kompetenzen aller Mitarbeiter, aber insbesondere der Führungskräfte. Für jede Führungskraft sollte daher anhand eines Kompetenzmodells und Persönlichkeitstests in einem Soll-Ist-Abgleich mit den vorhandenen und benötigten Kompetenzen untersucht werden, inwieweit bestimmte Fähigkeiten zugunsten der Erreichung der Führungsziele im Rahmen von Führung 4.0 entwicklungsfähig sind. Es empfiehlt sich somit eine individuelle Führungskräfteentwicklung, bestehend aus Trainings und Einzelcoachings, die neben individuellen Kompetenzen folgende zwei Themen besonders in den Blick nehmen sollte:

Selbstführung
„Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen“, so heißt es. Und es stimmt: Selbstführung fördert Selbstreflexion und Selbstorganisation: Wer sich selbst führen kann, weiß was ihm wichtig ist und kann das angemessen der Situation und dem Gegenüber ausdrücken. Gleichzeitig besteht eine Offenheit für andere Denk- und Handlungsweisen, derjenige ist in der Lage, aktiv zuzuhören, die Perspektive zu wechseln und überprüft von Zeit zu Zeit sein Handeln.

Selbstführung ist allerdings eine Herausforderung, weil es den Blick zunächst nach innen richtet. Menschen sind eher gewohnt, andere in ihrem Handeln und Verhalten zu beobachten und zu beurteilen. Stattdessen ist man bei Selbstführung gefordert, den Blick wieder auf eigene Werte und Normen zu lenken, diese zu vertreten und auch gegebenenfalls je nach Situation von ihnen loszulassen. Fragen, die Selbstführung fördert und klärt:

• Was ist mir wichtig? Welche Gefühle und Bedürfnisse habe ich?
• Was ist für mich aus welchen Gründen wirklich wesentlich im Arbeitskontext? Wo kann ich offener sein für die Belange meiner Mitarbeiter? In welchen Situationen, bei welchen Anfragen kann ich wie wertschätzend Grenzen setzen?
• Was sind meine Energiequellen?

Was einfach klingt, ist doch für viele schwer. Und vor allem für Führungskräfte. Viele Menschen kennen gar nicht ihre Gefühle und Bedürfnisse. Um Zugang zu den eigenen Gefühlen und der Persönlichkeit zu erhalten, helfen Coaching, Achtsamkeitstrainings und Übungen zur Selbstwahrnehmung.

Kommunikationskompetenz
Insbesondere weil der Dialog für den Aufbau von Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter so wichtig ist, braucht es Führungskräfte mit ausgereiften Kommunikations-kompetenzen. Da die Grenzen im Rahmen von Führung 4.0 zwischen den Hierarchieebenen zunehmend verschwinden, spielt insbesondere die eigene Haltung in der Kommunikation eine wichtige Rolle. Es braucht hier eine Grundhaltung, die den eigenen Standpunkt damit verbindet, zu akzeptieren und zu begrüßen, dass jeder die Sache aus seiner subjektiven Sichtweise sieht, je nach seiner Lebensgeschichte und seinen Lebensumständen. Es ist wichtig, ein Ziel anzustreben, dennoch muss grundsätzlich die Bereitschaft vorhanden sein, eine Verständigung mit dem Gesprächspartner zu finden. Der Wille, zu einer Verständigung zu gelangen, schafft nicht nur eine andere Ausgangslage, sondern prägt den weiteren Gesprächsverlauf entscheidend mit. Die Grundhaltung der gegenseitigen Wertschätzung „ich bin o.k. – du bist o.k.“ beeinflusst das Gesprächsklima positiv. Und manchmal reicht auch erst mal nur die Bereitschaft, aktiv zuzuhören.

Was braucht es noch für den Aufbau von Vertrauen? Eine gewisse Form von Nähe.
Nähe entsteht, wenn Gefühle, wie z. B. Ärger, Unruhe, Freude und dahinterliegende mögliche Bedürfnisse nach Engagement, Zuverlässigkeit, Respekt zugelassen und der Situation sowie dem Gegenüber angemessen ausgedrückt werden können. Damit wird eine Führungskraft als Mensch greifbar und das fördert Vertrauen. Das sind wohl die Punkte, die Führungskräften am schwersten fallen. Gefühle haben im Business für viele nach wie vor nichts zu suchen. Und doch bringt jeder Mensch täglich seine Gefühle und Bedürfnisse sowieso mit an den Arbeitsplatz, auch wenn sie nicht für jeden ersichtlich sind. Genau diese nicht ersichtlichen Gefühle und Bedürfnisse fördern Konflikte, Missverständnisse und ineffektives Arbeiten.
Fakt ist: In unserer Kommunikation spielt das, was wir sagen, nur zu sieben Prozent eine Rolle. 38 Prozent macht unsere Stimme aus und 55 Prozent unsere Ausstrahlung und Körpersprache. Über unsere Stimme und über unseren Körper transportieren wir nicht nur das, was wir bewusst denken und wollen, sondern auch das, was wir innerlich (oft unbewusst) fühlen. Warum sich dann nicht einfach den (unbewussten) Gefühlen und Bedürfnissen zuwenden, diese angemessen ausdrücken und auf diese Weise eine bessere Verständigung und Zusammenarbeit fördern?

Gezielte Kommunikationstrainings (z. B. zum Konzept von Marshall Rosenberg) und Coachings können dazu beitragen, dass Führungskräften die Bedenken davor genommen werden und Gefühle und Bedürfnisse letztlich als Mehrwert begriffen werden können.