Transkript: Folge 77

KOFA auf dem Sofa: Transformation - wie schaffen wir das?

KOFA auf dem Sofa – der Podcast 
Mit Sybille Stippler und Jens Breuer 

Sybille: 
Willkommen zu KOFA auf dem Sofa im April! Schön, dass Sie wieder reinhören – schön, dass Sie da sind. 
Und hallo, lieber Jens! Heute sprechen wir über ein Thema, das uns alle betrifft. Es ist so groß, dass viele gar nicht wissen, wie man richtig rangehen soll: Transformation. 

Jens: 
Transformation – was heißt das eigentlich? Ich kenne das vor allem von meinem Sohn, der früher immer diese Transformers-Autos hatte, die man in Roboter verwandeln konnte. 

Sybille: 
Ich wusste gar nicht, dass es die noch gibt! 

Jens: 
Und wie! Im Grunde geht’s dabei ja um Veränderung – also darum, etwas wirklich anders zu machen, etwas Neues zu gestalten. Und genau darum soll’s heute gehen. 
Wenn wir über Transformation sprechen, geht es ja um Themen wie Digitalisierung, demografischen Wandel oder Dekarbonisierung – also den Ausstieg aus der Kohlenutzung. Das sind zweifellos einige der größten Herausforderungen unserer Zeit. Aber wie können Unternehmen das meistern? 
Diese Frage wird uns heute Sarah Schlepper beantworten. Sie ist Transformation Managerin bei 3K – also absolute Expertin auf diesem Gebiet. Hallo Sarah, schön, dass du da bist! 

Sarah: 
Hallo ihr zwei, danke, dass ich heute dabei sein darf! 

Jens: 
Transformation Managerin – das klingt ja fast ein bisschen nach Transformer. Was genau bedeutet das? Was machst du den ganzen Tag? 

Sarah: 
Wir begleiten Organisationen in Veränderungsprozessen. Ihr habt’s ja gerade schon gesagt: Es gibt viele Herausforderungen, denen Unternehmen aktuell begegnen. 
Das heißt, wir begleiten sowohl ganze Organisationen als auch Teams und Einzelpersonen in ihrer Veränderung – und legen dabei den Fokus ganz besonders auf Haltung und Verhalten. Denn wir haben gemerkt: Das ist in jeder Transformation der eigentliche Knackpunkt – also das, was am Ende wirklich über den Erfolg entscheidet. 

Sybille: 
Da sprichst du einen total spannenden Punkt an. Ich glaube, viele Unternehmen haben ja gerade durch Corona so einen Schub in Richtung Transformation erlebt. 
Viele investieren in Digitalisierung – laut KfW haben 33 Prozent der Mittelständler bereits Digitalisierungsprojekte abgeschlossen, also rund 1,2 Millionen Unternehmen in Deutschland. 
Aber das ist ja das eine: in Technologie zu investieren. Du sagst aber, es geht auch ganz stark um Menschen. Welche Themen treiben eure Kundinnen und Kunden denn konkret um? 

Sarah: 
Genau, die großen Themen habt ihr ja schon genannt – Digitalisierung ist definitiv eines davon. 
Das wirkt sich zum Beispiel stark auf Kommunikation und Interaktion im Unternehmen aus. Neue Technologien schaffen neue Bedürfnisse – und gleichzeitig reagieren sie auch auf bestehende. 
Das bedeutet: Es braucht immer wieder eine neue Verhandlung darüber, wie Menschen miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. 

Aber die Digitalisierung ist nicht das einzige Thema. Es gibt viele parallele Herausforderungen, die Unternehmen beschäftigen. Und all das wirkt sich auf Unternehmensstrategien, Strukturen, Prozesse – und letztlich auf das Verhalten der Menschen aus. 
Wir bewegen uns also immer auf zwei Ebenen: auf der wirtschaftlichen und auf der psychologischen. Nur wenn man beide im Blick hat, kann man die Wechselwirkungen einer Transformation wirklich erfolgreich gestalten. 

Jens: 
Das klingt alles sehr nachvollziehbar, aber ich würde es gerne mal ganz praktisch machen. 
Transformation betrifft uns ja alle – aber wie läuft das konkret ab? Ich stelle mir das so vor: Das Telefon klingelt bei euch, ein Unternehmen meldet sich und sagt: „Liebe Sarah, wir haben ein Problem – so wie bisher geht’s nicht weiter, wir müssen uns verändern.“ 
Was passiert dann? Wie fangt ihr an? 

Sarah: 
Der erste Schritt ist immer ein sehr ausführliches Auftragsklärungsgespräch – und meistens braucht es mehr als eins. 
Wichtig ist, wirklich zu verstehen, was hinter dem Anliegen steckt. Oft kommen Unternehmen mit einer vermeintlich klaren Anfrage, aber das, was sie formulieren, ist nicht immer das, was sie wirklich brauchen. 
Deshalb hören wir ganz genau hin: Was sind die dahinterliegenden Bedürfnisse? Was ist das Umfeld? Und: Warum steht die Veränderung an? Gibt es eine Strategie, ein übergeordnetes Ziel – ein „großes Warum“? 

Wenn wir das verstanden haben, entwickeln wir einen Rahmen, innerhalb dessen die Organisation, Teams und Individuen eigene Lösungen finden können. 
Und das ist uns besonders wichtig: Wir bringen keine fertigen Rezepte mit. Transformation funktioniert nicht nach Schema F. 
Jede Organisation ist anders – mit eigenen Strukturen, Kulturen und Dynamiken. Unsere Aufgabe ist es, diesen Raum so zu gestalten, dass die Menschen ihre eigenen Antworten finden. Nur so entsteht echte, nachhaltige Veränderung. 

Sybille: 
Es ist ja wahrscheinlich so – zumindest stelle ich mir das vor –, dass die oder derjenige, die erkannt hat, wir brauchen Veränderung, das schon verstanden hat. Wir müssen was machen, so wie du das eben beschrieben hast, Jens. 
Aber was ist mit all den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich in ihren Routinen ganz wohl fühlen und vielleicht eher skeptisch auf das Vorhaben blicken, so notwendig es auch sein mag? 
Was würdest du raten – wie nimmt man die mit? 

Sarah: 
Ich finde es erstmal ganz wichtig zu sagen, dass Skepsis oder auch Widerstand überhaupt nichts Negatives sind. Viele haben ja Sorge, dass so etwas gar nicht hochkommen darf. Aber ich sage ganz klar: Das ist etwas Wertvolles. 
Alle Emotionen, die in einem Veränderungsprozess aufkommen, sind wichtig und legitim – ob die Menschen sie zeigen oder nicht. 

Das heißt, Widerstand ist eigentlich ein Geschenk. Wenn er sichtbar wird, lohnt es sich, genau hinzuschauen und das erstmal anzunehmen. Oft sind das nämlich Schutzmechanismen. Hinter Widerstand stecken meist Ängste oder Unsicherheiten – selten ist es reine Bequemlichkeit. 

Es geht also darum, zu verstehen, woher das kommt, und Wege zu finden, das aufzufangen. Dazu gibt es verschiedene Formate – je nachdem, ob es einzelne Personen betrifft oder ganze Zielgruppen. 
Wichtig ist am Anfang immer ein ausführliches Stakeholder-Management und eine fortlaufende Auftragsklärung. Denn Widerstände und Ängste können sich im Laufe des Prozesses immer wieder verändern. 

Wir alle gehen in Veränderungen durch unterschiedliche emotionale Phasen – und die sind alle wichtig und richtig. Es darf also auch mal ruckeln. Entscheidend ist, das auszuhalten und nicht dagegen anzukämpfen, sondern die Energie, die da ist, positiv zu nutzen. 

Und tatsächlich erleben wir oft: Gerade die, die am Anfang im Widerstand waren, werden später zu den besten Multiplikatorinnen und Multiplikatoren. Wenn jemand erst skeptisch war und dann überzeugt wurde, kann diese Person ihre eigene Entwicklung sehr authentisch kommunizieren – und damit auch andere Mitarbeitende mitnehmen. 

Jens: 
Also, in den Firmen, in denen ich gearbeitet habe, war das oft so: Wenn Transformation anstand, hieß es einfach, wir machen das jetzt so oder wir müssen uns da neu ausrichten. 
Und dann kam häufig – gerade von denen, die schon länger dabei waren – die Reaktion: „Ja, wieso das denn? Wir haben das doch schon immer so gemacht!“ 
Erlebt ihr solche Situationen auch? 

Sarah: 
Klar, das ist ein Klassiker – und auch das ist erstmal völlig okay. Wichtig ist, zuzuhören und zu verstehen, woher das kommt. 
Deshalb verbinden wir immer das Kognitive, das Emotionale und das Strukturelle miteinander. 
Wir sprechen da oft von können, wollen und dürfen. Also: Ich verstehe, warum wir das machen. Ich will es, weil ich es sinnvoll finde. Und ich darf es, weil ich den Rahmen habe, es umzusetzen. 

Dafür braucht es eine starke Strategie – damit Veränderung kein kurzfristiges Strohfeuer bleibt. Es geht nicht darum, Menschen zu verändern, sondern gemeinsam eine Entwicklung zu gestalten, im Sinne des Gesamtunternehmens. 

Sybille: 
Wow, das klingt nach einer Menge Arbeit! Wenn du jetzt diese drei Ebenen ansprichst – also Verstand, Emotion und Organisation –: Welche Chancen stecken denn in so einem Prozess, wenn ich wirklich bereit bin, so viel zu investieren? Also nicht so, wie Jens das erlebt hat, nach dem Motto „Ab morgen machen wir das so“, sondern wenn ich sage: Ich nehme die Mitarbeitenden mit, ich investiere in den Prozess. Was gewinne ich dadurch? 

Sarah: 
Auch wenn es sich im ersten Moment vielleicht nach mehr Aufwand anhört, spart man am Ende tatsächlich sehr viel Zeit und Kosten. 
Denn wenn man die Mitarbeitenden nicht mitnimmt und einfach vorgibt, wie etwas zu laufen hat, entstehen später sogenannte Reworking Costs – also Kosten, die durch Nacharbeiten und Korrekturen entstehen, weil der Widerstand sich verhärtet hat. 

Wenn Mitarbeitende hingegen selbst gestalten dürfen, entsteht eine ganz andere Motivation. Sie entwickeln eigene Lösungen und identifizieren sich mit dem Ergebnis – selbst wenn die Lösung am Ende dieselbe wäre wie eine vorgegebene. 
Das ist der Unterschied zwischen „Ich muss das machen“ und „Ich will das machen“. 

Diese Ergebnisoffenheit ist entscheidend. Eine Strategie gibt Orientierung, aber die konkrete Ausgestaltung sollte von den Mitarbeitenden kommen. Dann entsteht eine ganz andere Energie – Lust und Spaß an Entwicklung. 
Und das zeigen auch Studien: Wenn Mitarbeitende aktiv mitgestalten dürfen, steigt ihre Performance deutlich – und damit der Erfolg der gesamten Transformation. 

Jens: 
Was bedeutet das denn jetzt konkret für die Unternehmen? 
Wenn man die Mitarbeitenden mitgestalten lässt, heißt das ja auch, dass sie logischerweise mitreden dürfen. 
Dann kann ich als Unternehmen ja nicht später sagen: „Ja, worauf ihr gekommen seid, gefällt mir jetzt aber nicht – ich hätte das eigentlich anders haben wollen.“ 
Das wäre ja ein bisschen, sagen wir mal, verlogen. Wenn ich reingehe mit dem Anspruch, die Vision vorzugeben, aber am Ende will ich doch nur, dass alle zu dem Ergebnis kommen, das ich ohnehin schon im Kopf hatte. 

Sarah: 
Genau, und das ist etwas, das wir auf gar keinen Fall wollen – irgendeine Art von Pseudogestaltung. 
Denn das spüren die Mitarbeitenden sofort, und dann erreichen wir genau das Gegenteil von dem, was wir beabsichtigen. 

Deshalb ist es so wichtig, von Anfang an klarzumachen, was gesetzt ist – also welche Rahmenbedingungen oder Entscheidungen vielleicht einfach getroffen werden müssen – und wo es wirklich Gestaltungsspielraum gibt. 
Und dieser Gestaltungsspielraum sollte dann auch ehrlich sein. 
Einen Rückzieher zu machen, nachdem man Partizipation versprochen hat, wäre fatal. 

Darum ist es zu Beginn so entscheidend, die Strategie sauber zu definieren. Davon hängt sehr oft der Erfolg oder Misserfolg eines Transformationsvorhabens ab. 

Sybille: 
Jetzt kann ich mir vorstellen, dass ihr da ganz unterschiedliche Kompetenzen braucht, um Unternehmen und Menschen in solchen Prozessen zu begleiten. 
Aber irgendwann ist so ein Projekt ja auch abgeschlossen – und dann sagt ihr: „Tschüss, liebe Chefin, jetzt bist du allein mit deiner Transformation.“ 
Was bleibt dann noch an Arbeit im Betrieb? 
Oder verändert sich vielleicht sogar die Organisation so stark, dass sie das von allein fortführt? 

Sarah: 
Das kommt natürlich immer auf die Größe, die Intensität und die Reichweite des Transformationsvorhabens an. 
Unser Ziel ist es aber immer, uns irgendwann überflüssig zu machen. 

Dadurch, dass wir in diesem Dreiklang aus Strategie, Prozessen und Strukturen arbeiten – mit einem besonderen Fokus auf das Verhalten – entsteht etwas Nachhaltiges. 
Wir trainieren neues Verhalten, und das wirkt sich langfristig auf die Führungskultur und die gesamte Unternehmenskultur aus. 

Das Ziel ist, dass sich dieses neue Miteinander schon während des Projekts in den Alltag integriert und routiniert. 
Also dass es sich irgendwann nicht mehr wie „Extraarbeit“ anfühlt, sondern zum neuen Normal wird. 
Ein bisschen wie beim Sport: Am Anfang ist es anstrengend, wieder loszulaufen. Aber wenn man regelmäßig trainiert, wird es selbstverständlich. 

So ist es auch mit Transformation – wenn sich die neuen Muster im Arbeitsalltag verankern, läuft vieles automatisch. 

Gleichzeitig ist uns wichtig, dass Unternehmen regelmäßig sogenannte Checkpoints oder Retrospektiven einbauen. 
Das gilt nicht nur für Transformationsprozesse, sondern generell für gute Führung und Zusammenarbeit: 
Sich immer wieder kurze Pausen gönnen, reflektieren, was gut läuft, was verändert werden muss – und dann bewusst nachjustieren. 
Das wirkt wie ein kleines Sicherheitsnetz, das verhindert, dass sich alte Muster unbemerkt wieder einschleichen. 

Jens: 
Wenn wir jetzt mal ehrlich sind: Transformation ist für viele ein Riesenthema – aber wir leben in Zeiten, in denen in vielen Unternehmen das Geld nicht ganz so locker sitzt. 
Transformation kostet ja auch: Es geht um externe Beratung, Workshops, Begleitung. 
Und nicht jedes Unternehmen kann sich das leisten – zumindest nicht langfristig. 
Was rätst du denen, die vor denselben Herausforderungen stehen, aber weniger Budget haben als große Firmen? 

Sarah: 
Also, es gibt natürlich immer Vor- und Nachteile. Es hat schon seinen Grund, warum manchmal ein externer Blick auf das System gut tut. Die neutrale Perspektive kann viel bewirken. 
Aber es ist auch üblich, dass Unternehmen interne Rollen für Transformationsprozesse besetzen. Häufig finden wir diese Querschnittsfunktionen im HR-Bereich. Wichtig ist dabei, dass diese Aufgaben nicht mit dem Alltagsgeschäft vermischt werden. 

Die Personen, die dafür verantwortlich sind, brauchen Zeit, Ressourcen und auch ein klares Mandat. Alle im Unternehmen sollten wissen, dass diese Personen in dieser Rolle agieren und dass sie diesen „Hut“ ganz bewusst tragen. 

Wir empfehlen, dass diese Rolle außerhalb des eigenen Fachbereichs angesiedelt wird, also mit einer gewissen Neutralität. Das erleichtert den Aufbau eines Vertrauensraums – und genau der ist entscheidend. 
Psychologische Sicherheit ist bei uns das A und O in jeder Transformation. 
Nur wenn es gelingt, solche vertrauensvollen Räume zu schaffen – egal ob durch externe Beraterinnen oder interne Verantwortliche –, können Menschen offen Feedback geben, kreativ werden und Veränderungen wirklich gestalten. Dann funktioniert Transformation auch nachhaltig. 

Sybille: 
Prima. Dann möchten wir Sie an dieser Stelle einladen, auch mal bei unseren Social-Media-Kanälen vorbeizuschauen – auf Instagram, LinkedIn, Facebook oder Threads. 
Dort gibt’s regelmäßig Tipps und Neuigkeiten rund um das Thema Fachkräftesicherung – kompakt, praxisnah und wissenschaftlich fundiert. 

Jens: 
Wer langfristig wettbewerbsfähig bleiben möchte, sollte Themen wie Digitalisierung, demografischen Wandel oder den Umstieg auf erneuerbare Energien auf dem Schirm behalten. 
Veränderung ist in vielen Fällen notwendig – sonst wird’s schwierig mit der Transformation. 
Und wie Sie die in Ihrem Unternehmen erfolgreich managen, das fasst Sarah jetzt noch mal kurz und kompakt in drei Tipps zusammen. 

Sarah: 
Tipp Nummer 1: Eine klare Strategie. 
Diese sollte im Dreiklang mit passenden Strukturen und Prozessen stehen. Und ganz besonders wichtig ist die Verhaltensentwicklung – also die eigene Haltung, das eigene Verhalten und die gewünschte Unternehmenskultur. 
Wenn man diese drei Ebenen in ihrer Wechselwirkung versteht und nutzt, vervielfacht sich die Wirkung enorm. 

Tipp Nummer 2: Ein gutes Stakeholder-Management. 
Es ist superwichtig, vor allem die Führungskräfte frühzeitig mitzunehmen. Sie brauchen die Chance, selbst durch ihre eigenen Emotionen im Veränderungsprozess zu gehen, um anschließend ihre Mitarbeitenden gut begleiten zu können. 
Wenn sie überzeugt sind, sorgen sie im Nachgang auch für Nachhaltigkeit und dafür, dass der Prozess weiterlebt, selbst wenn externe Begleitung endet. 

Tipp Nummer 3: Psychologische Sicherheit und Vertrauen. 
Das ist das A und O, um Menschen zu öffnen. 
Nur in einem vertrauensvollen Raum trauen sich Mitarbeitende, kreativ zu werden und eigene Lösungen zu gestalten – ohne Angst, etwas falsch zu machen oder bewertet zu werden. 
Das schafft Freiheit und führt zu Lösungen, die echten Mehrwert für das Unternehmen bringen. 

Sybille: 
Ja, wenn Sie am Anfang dieser Folge vielleicht gedacht haben: „Oh mein Gott, Transformation – wie stellen wir uns das bloß an?“, dann sehen Sie jetzt hoffentlich klarer. 
Und das ist natürlich auch dank der vielen tollen Tipps von Sarah Schlieper. Sarah, danke, dass du heute unser Gast warst. 

Sarah: 
Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte. Es hat mir total Spaß gemacht, mit euch über mein Herzensthema zu sprechen. 

Jens: 
Das hat man gemerkt! 
Sybille, wollen wir unser Sofa mal transformieren? 

Sybille: 
Ich vertraue dir da voll, Jens – wir haben das doch schon immer so gemacht. 

Jens: 
(lacht) Genau! Lass uns lieber kurz über die nächste Folge sprechen. Am 8. Mai geht’s weiter – dann sprechen wir über das Thema Best Ager, also die Beschäftigten, die 50 Jahre und älter sind. 

Sybille: 
Genau. Und wir haben eine ganz besondere Gästin: Greta Silver. An ihr kommt man kaum vorbei, wenn man auf Instagram unterwegs ist und sich fürs Thema Älterwerden interessiert. 
Sie bringt wirklich frische Perspektiven und neue Ideen mit – darauf freue ich mich sehr. 

Jens: 
Das Thema lautet dann: Best Ager – mit der richtigen Arbeitsorganisation Beschäftigte binden. 
Wir hören uns also am 8. Mai wieder – das ist der Tag vor Christi Himmelfahrt. 

Sybille: 
Bis dahin sagen wir danke für Ihren Besuch auf dem Sofa – und genießen Sie bis dahin die Transformation der Natur im Frühling. 

Beide: 
Alles Gute – bis zum 8. Mai! 

Off-Stimme: 
Fachleute für Fachkräfte – KOFA auf dem Sofa, der Podcast.