Transkript: Folge 58

KOFA auf dem Sofa: Wertschätzende Führung – wie finde ich meinen Führungsstil? (Gast: Vera Strauch)

Jens:
KOFA auf dem Sofa, der Podcast mit Sibylle Stippler und Jens Breuer. Mittwoch, der neunte November. Hier ist KOFA auf dem Sofa und bei mir auf dem Sofa sitzt auch diesmal wieder meine liebe Kollegin Sibylle Stippler. Hallo Sibylle, schön, dass du auch diesmal wieder hier bei mir bist.

Sibylle:
Hallo lieber Jens, schön, dass du wieder hier bist. Ich freue mich richtig riesig auf unsere heutige Sendung.

Jens:
Hervorragend, ich freue mich auch. Und ich muss sowieso sagen, wir machen das immer richtig Spaß hier mit dir.

Sibylle:
Mensch Jens, das kann ich nur zurückgeben. Und auch Sie, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, schön, dass Sie dabei sind und uns heute Ihre Zeit und Ihre Ohren schenken. Tolle Sache.

Jens:
Sie haben es vielleicht schon mitbekommen, bei uns ist heute die große Wertschätzung angesagt. Es ist ja ganz wichtig, dass man sich gegenseitig auch mal sagt und auch seinen Mitarbeitenden sagt, was man an ihnen schätzt und was man von ihrer Mitarbeit hat, sozusagen. Das ist ja vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gar nicht so klar. Darum soll es in dieser Folge heute mal gehen.

Sibylle:
Denn ich muss auch ehrlich sagen, mir da an die eigene Nase fassen: Im Alltag, wenn man so durchgetaktet ist, guckt man vielleicht manchmal doch nicht so sehr aufs Individuum. Oder vielleicht schüttet man auch mal die Wertschätzung mit der Gießkanne aus. Und das kann man besser machen. Darum soll es heute gehen.

Jens:
Ganz genau. Am Ende tut Lob und auch Anerkennung jedem gut. Ich glaube, Sibylle, das ist jetzt vielleicht der Moment, wo wir unseren heutigen Gast mit aufs KOFA-Sofa holen sollten. Wer ist denn heute hier bei uns?

Sibylle:
Wir haben heute eine ganz tolle Frau bei uns, die aber auch gerne mal aneckt. Deshalb bin ich mal sehr gespannt. Sie ist auch mal unbequem, steht aber eigentlich für Lernen, für Veränderung der Arbeitskultur und beschäftigt sich vor allem mit der Rolle weiblicher Führung für unsere Arbeitswelt. Unser Gast heute ist Vera Strauch. Herzlich willkommen, liebe Vera, bei uns.

Vera:
Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Jens:
Also wir freuen uns sehr, dass du dich zu uns setzt, liebe Vera. Wenn wir hier Besuch bei uns auf dem KOFA-Sofa haben, dann ist das mittlerweile ein liebgewonnenes Ritual, dass wir zusammen Fahrstuhl fahren. Wir machen zusammen einen sogenannten Elevator Pitch, ungefähr 30 Sekunden lang, in denen sich unser Gast kurz vorstellt. Bist du bereit für deine Fahrstuhlfahrt?

Vera:
Ja.

Jens:
Okay, dann fahren wir jetzt los. Lass hören.

Vera:
Ich bin Vera Strauch. Ich beschäftige mich seit vielen Jahren mit Organisationspsychologie, mit Leadership und Chancengerechtigkeit in der Arbeitswelt und bin dazu gekommen über meine, ja, klassische Konzernkarriere. Ich habe in der Industrie gearbeitet, im Konzern, aber auch im Mittelstand. Ich habe ein mittelständisches Bauunternehmen geleitet, bin ziemlich früh, also natürlich nach verschiedenen Jobs davor, ziemlich früh, aber mit viel Verantwortung und Führung konfrontiert worden und hatte auch tolle Vorgesetzte. Huch, das geht, ich mache weiter.

Jens:
Ich habe einen Fuß in der Tür, du kannst weiter rein.

Vera:
Und habe eben starke Führung erlebt, auch nicht so starke Führung, habe auch bei mir selbst ganz viel nicht so starke Führung erlebt und viel reflektiert darüber, was es denn eigentlich braucht, um mit diesem Einfluss, den man da bekommt, mit so einem Job gut umzugehen. Das treibt mich total um, auch politisch schon seit vielen Jahren. Was brauchen wir als Gesellschaft, aber was brauchen wir eben auch in den Unternehmen, damit es gut funktioniert?

Wir werden sicherlich auch noch darüber sprechen, dass da viele Menschen in den Ruhestand gehen, auch viele Führungskräfte in den Ruhestand gehen werden in den nächsten Jahren. Und deswegen habe ich die Female Leadership Academy gegründet, in der ich zwei Themen miteinander verbinde. Das eine ist Chancengerechtigkeit, also der Zugang von Frauen nicht nur zum Arbeitsmarkt, sondern zu diesen verantwortungsvollen Positionen. Denn wir wissen, Studie über Studie zeigt und auch die Praxis zeigt, das ist richtig sinnvoll und wertvoll für alle in der Gesellschaft, wenn das passiert. Und auch die große Frage, wie können wir gut mit Macht umgehen, die wir bekommen? Das beschäftigt mich eben als Gründerin in meiner Arbeit mit vielen Trainerinnen und Psychologinnen, mit denen wir zusammenarbeiten, und mit den Frauen in unseren Kursen.

Jens:
Müssen wir den Fahrstuhl langsam mal wieder freigeben.

Sibylle:
Auch als Autorin.

Jens:
Vera Strauch bei KOFA auf dem Sofa. Sehr cool. Lass uns noch mal einen ganz kleinen Schritt zurück machen. Wobei wir ja eigentlich im Grunde genommen schon voll drin sind. Trotzdem noch mal einen Schritt zurück. Du hast gesagt, du hast auch Unternehmen geführt, du hast gute Führung und schlechte Führung erlebt. Ich sag mal so: Nicht jeder ist der geborene Leader, möglicherweise. Wie ist denn das? Muss man Leadership in den Genen haben, kann man das lernen oder gibt es einfach auch Leute, bei denen ist alles verloren, sozusagen?

Vera:
Nee, also ich halte von dieser Argumentation über Biologie grundsätzlich sehr wenig. Das ist ja auch eine Frage des eigenen Menschenbildes und auch so eine klassische Nature-Nurture-Diskussion, die Menschen in der Psychologie grundsätzlich umtreibt. Also: Was ist mir irgendwie angeboren, wo kann ich nichts machen, und was ist eben mein Umfeld, die Sozialisierung, in der ich mich bewege?

Mir hilft da eigentlich ein einfaches Bild: Je älter wir werden, umso mehr Einfluss haben unser Umfeld und natürlich auch wir selbst darauf, wie wir so durchs Leben gehen und welche Entscheidungen wir treffen. Und ich glaube, dass das eine ganz wichtige Erzählung ist, die wir auch Menschen aus Führungsrollen mitgeben können. Dass wir natürlich nicht vollkommen allein unser Schicksal im Griff haben, dass es aber doch viel Spielraum gibt, den wir haben und den wir auch gemeinsam mit anderen nutzen können.

Und deswegen würde ich meinen Job auch nicht machen, wenn ich nicht der Überzeugung wäre, dass wir ganz viel lernen können, dass wir uns super viel entwickeln und wachsen können und das auch bis ins hohe Alter tun. Es ist eine Essenz von Lebendigkeit, dass wir uns entwickeln und eben nicht irgendwann angekommen und fertig sind. Und das gilt für alles im Leben und auch für Führung.

Und bei Führung geht es aus meiner Perspektive vor allem um Menschen. Natürlich auch um Prozesse, Sinn, Strategie und Ergebnisse. Aber der Umgang damit lässt sich lernen. Und der ist auch sehr individuell erfolgreich. Also es gibt nicht den einen Weg, den dann irgendwie alle verfolgen müssen, sondern es gibt sehr viele verschiedene Wege. Und das macht es menschlich greifbar und lässt ganz viel Raum dafür, daran zu wachsen und seinen eigenen Weg zu finden.

Sibylle:
Magst du uns mal an deinem Weg teilhaben lassen? Denn du warst ja zuerst angestellte Führungskraft in der Baubranche und jetzt bist du selbst erfolgreiche Unternehmerin in einem ganz anderen Themenfeld, wo es um Female Empowerment und Leadership geht. Bist du noch dieselbe Führungskraft wie zum Beginn deiner Karriere? Was hat sich verändert und wie ist dir das gelungen?

Vera:
Ja, das ist eine sehr gute Frage. Denn natürlich bin ich das hoffentlich nicht mehr. Ich habe ganz viele Fehler gemacht und darüber sehr viel gelernt. Wenn ich jetzt zurückgucke, vor allem auf so eine große Beförderung, die ich gemacht habe, wo ich auch Leute disziplinarisch geführt habe, die viel älter und viel erfahrener waren als ich, dann würde ich heute vieles gar nicht mehr so machen.

Ich bin heute sehr bei der Kraft von Verletzlichkeit, Transparenz und Offenheit. Denn jeder Person ist ja klar, dass jemand mit Anfang 30 dem Vertriebsleiter, der weiß ich nicht wie viele Jahrzehnte mehr Erfahrung hat und Leute kennt und in der Branche aktiv ist, natürlich nicht sagen kann, wie die Person ihren Job machen soll. Das habe ich auch nicht gemacht, aber ich habe da schon zum Teil einfach aus Unsicherheit heraus gehandelt.

Ich glaube, es gibt viele Momente, in denen ich mich heute ganz anders verhalten würde, weil ich auch weiß, aus Erfahrung, aber auch durch meine Arbeit, in der ich mich ja ganz viel mit Ergebnissen vor allem aus Forschung beschäftige, dass es total sinnvoll ist, Menschen verletzlich zu begegnen, ehrlich zu sein und diese Unbequemlichkeit, die mich ja sehr umtreibt, auch anzunehmen. Es ist eben unangenehm hinzugucken und zu sagen: Da habe ich mich irgendwie nicht gut verhalten. Und dann aber die Größe zu haben und zu sagen: Mensch, das wäre anders besser gewesen und es tut mir leid. Oder: Ich würde es das nächste Mal anders machen. Oder: Kannst du mir ehrlich Feedback geben? Das sind so Themen, die ganz viel bei mir bewegt haben und hoffentlich dazu geführt haben, dass ich heute anders an die Sachen rangehe.

Jens:
Ich kann mir vorstellen, dass diese zwei Begriffe, die du gerade genannt hast, für viele Menschen, die uns zuhören, erst mal ein Widerspruch sind. Nämlich Verletzlichkeit und starke Führung. Kann man das denn verbinden oder wie funktioniert das? Ich glaube, diese Unsicherheit, die du beschreibst, die spüre ich auch immer noch, immer mal wieder. Aber wie kann ich trotzdem die starke Führungskraft Sibylle sein und zugleich verletzlich?

Vera:
Ja, ich glaube, dass eine große Kraft erst mal in dieser inneren Klarheit darüber liegt, was ich gut kann und wo ich Kompetenzen habe. Und wenn ich zum Beispiel nicht so viel Erfahrung habe in einem Bereich oder vielleicht auch grundsätzlich, weil ich eher jünger und unerfahrener bin, dann mir trotzdem klar darüber zu sein: Was habe ich denn beizutragen?

Ich begegne uns allen mit der Haltung, dass wir alle etwas beizutragen haben. Was übrigens auch ein super Ansatz für Führung sein kann. Und dass es dann ein Teil der Aufgabe in meiner Selbstführung, aber auch in unserem Miteinander ist, herauszufinden: Was ist das, was kann ich beitragen, was möchte ich beitragen, wo würde ich vielleicht gerne noch Neues lernen, um das beizutragen?

Also ich gehe sehr stärkenorientiert an diese Fragen heran. Und das hilft mir sehr, damit und auch in meiner Arbeit mit den Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, gut umzugehen. Ich kann also sehr klar darin sein, wo ich die Kompetenzen beim anderen sehe, und muss da auch niemandem etwas vormachen. Das ist so meine Herangehensweise. Und ich kann gleichzeitig natürlich auch sehr selbstbewusst darüber sprechen, was ich beitragen kann und warum ich vielleicht bei Entscheidungen den einen Weg wähle, während andere vielleicht zu Recht auch gute Argumente für den anderen haben.

Das hat viel mit der Klarheit über eigene Stärken und Kompetenzen zu tun, aber natürlich auch mit eigenen Werten. Die bringen wir eben auch immer mit. Also wer bin ich als Mensch, wofür stehe ich? Und gerade wenn wir viel Einfluss haben, weil wir Entscheidungen treffen dürfen und müssen, ist es wichtig, diese Klarheit zu haben. Um sie erst mal im Innen, für sich selbst, mit sich ausmachen zu können und dann aber auch nach außen transportieren zu können.

Jens:
Du stehst jetzt ja für einen sehr mitarbeiterorientierten Führungsstil. Du hast schon beschrieben, es geht eben auch um Empathie und so weiter. Das klang jetzt fast teilweise so ein bisschen so durch, als hätte sich Führung zumindest aus deiner Sicht dahingehend verändert, dass man auch als Chef, ich sag jetzt mal etwas überspitzt, ein bisschen Dienstleister auch der Mitarbeitenden ist. Indem man sich eben nicht auf eine ganz andere Stufe stellt, sondern kollegial zusammenarbeitet, auch guckt: Wo stehen die, wo sitzen die Stärken, was kann ich wie nutzen für das Unternehmen? Und eben auch, was ich ganz toll finde, aktiv Feedback einzuholen. Ja, du musst mir da mal helfen oder so. Also wenn ich so an Führung von vor 20 oder 30 Jahren denke, da hätte doch niemand gesagt: Hier, komm, wir machen das jetzt so, alle voran, sozusagen. Das ist ja völlig überholt, oder nicht?

Vera:
Ja, ich will das gar nicht so bewerten. Ich sehe schon auch Gründe, weshalb das so sein kann. Ich sehe einfach, wie viel Energie entsteht, wenn wir stimmiger auftreten können. Und ich sehe die Stimmigkeit vor allem darin: Es gibt fachliche Hierarchien und es gibt disziplinarische Hierarchie, aber auch Kompetenzhierarchien.

Das heißt, wenn jetzt eine Entwicklerin aus unserem Team zu mir etwas sagt, dann kann ich das im Zweifelsfall überhaupt nicht beurteilen, weil ich das Wissen und die Erfahrung nicht habe und sie in dem Moment die Kompetenz hat. Und das ist die Wirklichkeit. Die anzuerkennen und mit ihr zu arbeiten, statt uns irgendetwas vormachen zu wollen, setzt erst mal viel Energie für andere Sachen frei.

Und es gibt immer diesen Aspekt von menschlicher Augenhöhe. Das ist für mich zum Beispiel persönlich ein großer Wert. Und die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, und eigentlich alle, die mir begegnen, das ist etwas, was uns wichtig ist. Ich verstehe auch, wie das passieren kann und wie das schnell kippen kann, gerade wenn ich vielleicht viel kompetenter bin oder viel mehr disziplinarisch entscheiden darf oder mir das Unternehmen gehört. Dann eben nicht auf diese Ebene zu kommen von: Wir sind nicht mehr auf Augenhöhe als Menschen. Das ist eine Dynamik, die ich beobachtet habe, die gar nicht unbedingt bewusst passiert, die aber sehr unangenehm sein kann.

Und deswegen ist ein zentrales Bild, das ich nutze, eben diese menschliche Augenhöhe. Und die ist eigentlich der einzige für mich mit meinen Werten vereinbare Weg. Und ich merke, wie gut das Menschen tut, das auseinanderhalten zu können. Um eben immer wieder zurückzukommen zu diesem: Okay, auf der menschlichen Ebene sind wir auf Augenhöhe. Egal, ob du die Kassiererin im Supermarkt bist oder die Leiterin des gesamten IT-Bereichs, wir begegnen uns auf Augenhöhe.

Sibylle:
Das finde ich ein sehr schönes Bild. Und ich würde sagen, das ist auch der Dreh- und Angelpunkt von Wertschätzung aus meiner Sicht, dass wir uns eben als Menschen begegnen. Um es noch ein bisschen greifbarer zu machen: Was sind noch Beispiele, wie Führungskräfte im Alltag Wertschätzung zeigen können? Ist es das Rumgehen und auf die Schulter klopfen oder gehört da aus deiner Sicht etwas anderes dazu?

Vera:
Also auch da finde ich die Orientierung daran wichtig, was uns Menschen sehr anspricht oder was wir alle eigentlich suchen, auch in Beziehungen zu anderen. Und es ist egal, ob das jetzt im beruflichen oder im privaten Kontext ist. Wir wollen uns gesehen fühlen. Und das gilt für mich, egal ob ich jetzt die Geschäftsführerin bin oder die Mitarbeiterin am Empfang. Ich möchte mich gesehen fühlen.

Und was muss passieren, damit ich mich so fühle? Gerade in konfliktären Situationen oder wenn es vielleicht auch um unbequemes Feedback geht oder etwas verbessert oder verändert werden muss, wir nicht einer Meinung sind, gerade dann hilft es, sich immer wieder daran zu orientieren.

Ganz konkret bedeutet das für mich zum Beispiel, eine neugierige Haltung zu haben. Also nachzufragen, verstehen zu wollen, Menschen gute Gründe zu unterstellen. Auch wenn jemand, und ich erlebe das auch regelmäßig, Dinge tut, die ich vollkommen anders gemacht hätte und ich vielleicht im ersten Moment auch wütend oder enttäuscht bin. Dann innezuhalten und zu sagen: Okay, dieser Mensch hat das ja nicht einfach nur so getan und auch nicht, um mich zu ärgern. Und selbst wenn er mich ärgern möchte, hat er dafür wahrscheinlich auch gute Gründe.

Und das verstehen zu wollen, ist sehr wirksam, gerade wenn es kompliziert wird. Bei Konflikten, bei Anspannung, da zeigt sich ja starke Führung, nicht wenn alles rund läuft. Leute zu führen, die alle hochmotiviert sind und Lust auf ihren Job haben, und das auch in Zeiten, in denen der Markt wächst und alles läuft und sich super entwickelt, das ist sehr einfach. Wenn es nicht so läuft, dann wird es anspruchsvoll. Und dann zeigt sich starke Führung, menschliche Größe.

Jens:
Ja, die Führung hat sich verändert in den letzten Jahrzehnten. Klar, die Umstände haben sich auch geändert. Auch in Zeiten des Fachkräftemangels ist natürlich in der Führung eine andere Herausforderung da. Man muss natürlich auch ein bisschen mehr um die Menschen kämpfen.

Jetzt sagen wir mal, ich bin aber tatsächlich schon so lange im Business dabei. Ich bin schon seit 30 Jahren Player im eigenen Unternehmen und habe bisher immer einen gewissen Führungsstil gehabt, der einfach ein bisschen patriarchischer war. Wo ich ab und zu mal klarmachen musste, wer der Hecht im Becken ist. Und ich habe jetzt aber diese Argumente, die du uns lieferst, natürlich gehört und wahrgenommen und sage: Okay, vielleicht hat die Vera ja recht und vielleicht muss ich mein Führungsthema überdenken. Wie kriegt man das dann glaubwürdig hin? Oder kriegt man das überhaupt glaubwürdig hin, nachdem man schon so lange dabei ist und die Mitarbeitenden einen kennen, zu sagen: Okay, ich habe die Zeichen der Zeit verstanden, jetzt machen wir es hier anders, jetzt holen wir euch mehr ins Boot, jetzt mehr Mitarbeiterorientierung?

Vera:
Ich finde erst mal grundsätzlich für Veränderungen sehr wertvoll: Warum? Warum möchte ich etwas verändern? Das ist ja auch etwas, was in Change-Prozessen manchmal ein bisschen zu kurz kommt. Wenn Menschen verstehen, warum es notwendig ist, ein komplett neues IT-System einzusetzen, und ich ihnen das auch zutraue, wird es viel leichter, diese Veränderung mitzumachen und auch mitzugestalten, wenn sie verstehen, wozu wir das machen.

Und das gilt natürlich auch für Veränderungen bei mir persönlich. Warum ist mir das wichtig? Warum möchte ich das? Nur weil Vera hier irgendetwas erzählt, würde ich das sehr wahrscheinlich jetzt nicht einfach nur deshalb machen. Deswegen ist diese Motivation sehr wichtig und dieses Verbinden mit der Frage: Was bedeutet mir diese Veränderung?

Und dann muss ich noch dazu sagen: Ich habe ja viel auch mit älteren Männern zusammengearbeitet und habe echt so tolle Führung erlebt. Also dieses Bild des alten weißen Mannes, das manchmal so diabolisch an die Wand geworfen wird, das kommt häufig. Und gerade die, die sich vielleicht in gewissen Kunden- oder Stakeholdersituationen auf eine bestimmte Weise verhalten müssen, weil das irgendwie Usus ist, auch der Kultur, Kultur ist ja sehr unterschiedlich. Ich glaube, im Bau wurde auch mal ordentlich rumgebrüllt und sich auf die Schulter oder auf die Brust geklopft. Aber das schließt sich nicht unbedingt aus.

Ich habe sehr vertraute, sehr offene, sehr herzliche Führung erlebt, auch in solchen Umfeldern und auch von Menschen, von denen wir das jetzt erst mal nicht erwartet hätten und die vielleicht auch so gewirkt haben wie diese super starke Persönlichkeit, die aber trotzdem diese Verletzlichkeit auch hatten. Also die Frage ist: Ist da nicht vielleicht auch schon ganz viel, was ich mir gar nicht so bewusst mache, was ich einfach so lebe und kultiviere? Deswegen würde ich sagen, wir sind eigentlich schon auf einem sehr, sehr guten Weg.

Sibylle:
Das interessiert mich jetzt sehr, weil es ja schon diese Stereotype gibt, die wir so im Kopf haben. Und ich würde jetzt mal sagen: Das, was du eben beschrieben hast, also wie wertschätzende Führung aussieht, den anderen Menschen sehen, diese neugierige Haltung, auch das Verstehen-Wollen, das sind eher so klassische Dinge, die man eher Frauen zuschreiben würde. Würdest du das unterschreiben oder sagst du, ach nee? Oder steckt da vielleicht auch eine große Chance drin für uns Frauen, die wir ja sehr viel seltener Führungspositionen einnehmen als Männer, uns einfach darauf zu besinnen: Hey, das sind Stärken, die wir mitbringen, nutzen wir sie.

Vera:
Ich tue mich schwer mit dem Begriff typisch Frau. Aber so, wie du es gerade formuliert hast, bin ich sehr fein damit. Denn natürlich werden Mädchen anders sozialisiert als Jungen. Das erleben wir überall. Das ist ein Riesenproblem, an dem wir unbedingt arbeiten müssen.

Am Ende heißen wir alle Menschen und so gucke ich darauf. Natürlich habe ich die Female Leadership Academy. Da könnte man fragen: Warum machst du das denn, Vera? Eben weil wir so unterschiedlich sozialisiert werden, nicht weil das biologisch so festgelegt wäre. Das ist mir noch mal wichtig als Kontext.

Mädchen und später Frauen wird viel eher zugestanden, einfühlsam zu sein, sich um Beziehungen zu kümmern, auch traurig sein zu dürfen. Außer Wut wird Frauen im Grunde fast jede Emotion eher erlaubt. Aber im Arbeitskontext kommen wir dann noch mal zu anderen Themen. Und da wollen wir ja weg.

Denn es ist eben nicht menschlich, wenn Männer nicht genauso wütend, traurig oder emotional sein dürfen. Männer haben genauso Gefühle, übrigens auch bei der Arbeit. Und auch Empathie ist etwas, das ich üben und kultivieren kann.

Deswegen haben wir da große Hürden zu überwinden. Und deshalb ist es auch sinnvoll, Schutzräume zu schaffen, zum Beispiel für Frauen, damit sie sich gegenseitig über ihre Erfahrungen austauschen können. Das machen wir zum Beispiel. Und es geht eben auch darum zu erkennen: Was sind Stärken, mit denen wir ganz gezielt arbeiten können?

Denn natürlich gibt es krasse Machtgefälle. Dafür zu sensibilisieren, ist auch ein Teil meiner Aufgabe. Und dann liegt es nämlich, glaube ich, gar nicht so häufig unbedingt am Führungsstil, sondern auch daran, dass wir erkennen, dass Männer häufiger Macht haben, vor allem je weiter wir in Organisationsstrukturen nach oben gehen.

Und dass es wichtig ist, diesen Blick darauf zu richten: Was bedeutet es eigentlich, Macht zu haben und zu halten? Und ist es nicht sogar so, dass unsere gemeinsame Macht wächst, wenn ich etwas davon abgebe? Es geht nicht darum, Männern etwas wegzunehmen. Es geht darum zu verstehen, dass der Kuchen größer wird, dass es uns als Unternehmen, als Gesellschaft, als Wirtschaft gut tut, wenn wir eine andere Balance reinbekommen. Für alle Beteiligten.

Und da geht es dann vor allem darum, Mensch zu sein. Fix systems, not people, sage ich immer. Also diese Systeme zu verändern, damit da mehr Raum ist fürs Menschsein, fürs Lebendigsein. Und das ist, glaube ich, eine riesige Herausforderung, vor der wir stehen.

Jens:
Lass uns doch mal über dein Buch sprechen. Die Vera hat nämlich ein Buch geschrieben. Übrigens, haben wir noch gar nicht gesagt: Vera hat ein Buch geschrieben. Vera Strauch, das Buch heißt Unbequem: Eine Aufforderung zum Anecken. Und da sind wir nämlich genau beim Thema.

Oder vielleicht noch mal da, wo wir eben über die unterschiedlichen Erwartungen an Führung auf Frauen- und Männerseite gesprochen haben. Du sagtest ja, von einer Frau wird erwartet, dass sie emotional, empathisch ist, dass sie den gesamten Kollegenkreis umarmt und so. Und bei Männern ist es anders. Wenn ein Mann auf den Tisch haut und sagt, so aber nicht, dann heißt es: Der hat Rückgrat, endlich sagt es mal einer. Wenn eine Frau das Gleiche tut, heißt es in der Regel: Boah, die ist aber zickig.

Und ich verstehe dein Buch und die Aufforderung zum Anecken auch ein bisschen so, dass man eben viele Dinge, die so gelernt sind und Usus sind, auch mal auf links dreht und Themen angeht, die vielleicht nicht ganz bequem sind.

Vera:
Ja, und zwar im Innen, mit sich selbst. Das ist für mich die Grundlage von Führungsstärke. Also mit mir selber viel Arbeit zu machen. Und das können wir alle. Und gleichzeitig eben auch im Außen.

Das bedeutet auch, wenn sich jemand im Außen vielleicht unkonventionell verhält, also die Frau auf den Tisch haut oder wütend ist. Ich habe zum Beispiel mal ein Podcast-Interview mit einer sehr wütenden Frau geführt und habe mich selbst dabei beobachtet, wie ich das bewertet habe. Und dann habe ich es in dem Moment geschafft, mich dabei zu beobachten und zu sagen: Moment mal, ist das nicht toll, dass sie wütend ist? Sie hat allen Grund, wütend zu sein. Wäre sie ein Mann, würde ich sie gerade ganz anders bewerten.

Und ich glaube, das brauchen wir viel häufiger. Deswegen ist es auch ein Buch, das sich an alle richtet. Es ist kein Frauenbuch, sondern ein Buch für alle. Weil ich glaube, dass wir genau das brauchen. Für uns selbst vor allem auch unbequem dabei zu bleiben, bei diesem Unbequemen. Und zu sagen: Ist es nicht vielleicht gut, wenn Menschen anecken, wenn sie mit mir etwas ansprechen oder grundsätzlich etwas ansprechen? Wenn Frauen wütend werden, ist das nicht eigentlich etwas Gutes, was wir brauchen? Und kann ich vielleicht durch die Art, wie ich das bewerte und wie ich damit umgehe, daraus sogar noch etwas Besseres machen?

Denn Veränderung ist super unbequem. Sie ist immer unangenehm. Und wenn wir das erkennen, dann wird es leichter. Ein gutes Leben wird nicht ohne Probleme gelebt, sondern die Probleme werden eigentlich größer, wenn wir ihnen ausweichen. Und durch Probleme hindurchzugehen ist unbequem, kann aber sehr, sehr wertvoll sein.

Sibylle:
Wann bist du denn zuletzt so richtig angeeckt?

Vera:
Ich glaube, ich tue das ständig. Ich habe auch für mich gemerkt, dass ich zum einen sehr erfolgreich, aber auch sehr angepasst war. Das habe ich mit dem Buch reflektiert. Mich hat diese Frage sehr interessiert, nicht weil ich das so gut kann, sondern weil ich beobachtet habe, wie toll das ist, wenn Menschen richtig gut anecken können. Also heikle Sachen anzusprechen, ohne dass dabei Gesichtsverlust oder Eskalation entsteht. Das finde ich ganz spannend.

Ich merke eben, dass ich einfach durch die Art, wie ich bin, manchmal vielleicht auch worüber ich spreche, wie lang meine Elevator Pitches sind, dass ich manchmal nicht so richtig reinpasse. Und genau dadurch passiert mir das, glaube ich, ständig.

Sibylle:
Aber auf so eine Art, wie du das machst, ist das ja total sympathisch. Also so deinen Weg zu gehen und sich nicht die Butter vom Brot nehmen zu lassen. Und nur, weil man freundlich ist, deshalb nicht weniger klar zu sein oder weniger Macht zu leben, sondern einfach zu sagen: So bin ich, das weiß ich, und ich bleibe mir treu. Und muss hier eben nicht auf den Tisch hauen, Jens, so wie du dann.

Jens:
Nur weil ich vorhin einmal ein ganz kleines bisschen auf den Tisch gehauen habe. Nein, ich würde mich auch durchaus nicht in eine Schublade stecken wollen. Mir ist das ja auch wichtig. Ich höre mir auch gerne alle Meinungen an und ich sage auch, wenn mir irgendwas nicht passt. Ich mache mir damit auch nicht immer Freunde, ganz ehrlich. Aber mir geht es am Ende besser damit.

Und ich glaube auch, vielen Leuten fällt das echt schwer. Ich sage immer: Wir kritisieren nicht Personen, wir kritisieren das Produkt. Wir versuchen im Großen und Ganzen zu denken: Was ist gut für das Unternehmen, was ist gut für unser Produkt? Und nicht: Welche persönliche Befindlichkeit habe ich damit?

Und ich glaube, wenn man das ein bisschen voneinander trennt, und das ist ja glaube ich auch das, was Vera vorhin meinte, dann kann man Kritik auch annehmen, weil sie eben nicht unbedingt persönlich ist, sondern weil man auf der Business-Ebene miteinander spricht. Man kann ja trotzdem jemanden als Menschen gern haben oder wertschätzen, auch wenn er oder sie im Job Dinge tut, die man selbst nicht so machen würde oder wo man sagt, so kann man es eigentlich auch nicht machen.

Vera:
Ja, und wir können eben klar in der Sache, aber wertschätzend mit Menschen sein. Diese beiden Ebenen trennen zu können, das ist eine Kompetenz. Und ich wünsche mir, dass wir das kollektiv als Kompetenz stärker in die Fläche bringen. Denn ich glaube, ganz viel lässt sich lernen. Das passt zu einer der Anfangsfragen. Es geht viel um Kommunikation, aber eben auch um diese innere Arbeit. Und es lässt sich lernen.

Wir dürfen das als Erwachsene auch noch lernen. Wir sind nicht irgendwann fertig, schon gar nicht, wenn wir mit 18 oder Mitte 20 irgendeine Bildungseinrichtung verlassen haben. Wir sind dann nicht fertig, sondern wir dürfen alle lernen. Wir dürfen auch alle Fehler machen. Das ist sogar gut.

Jens:
Also erstes Mittel zur Fortbildung: das neue Buch von Vera Strauch mit dem herausfordernden Titel Unbequem: Eine Aufforderung zum Anecken.

Sibylle:
Und das Buch ist im Atlantik Verlag erschienen und auf der Spiegel-Bestsellerliste.

Jens:
Dringend mal reinlesen.

Jens:
KOFA to go, Wissen zum Mitnehmen.

Ja, herzlich willkommen in unserem kleinen Erste-Hilfe-Koffer zum Mitnehmen. Diesmal geht es darum, wie man wertschätzende Führung lebt und wie Sie Ihren ganz persönlichen Führungsstil finden. Vera Strauch ist unser Gast und deswegen fragen wir einfach Sie. Liebe Vera, welche drei Tipps kannst du uns denn geben, um Wertschätzung im Unternehmen noch mehr zu leben?

Vera:
Vielleicht mal mein erster Tipp. Wenn wir uns dieses Wort vornehmen, sehen wir diesen Wert. Und den Wert jedes Menschen ins Zentrum zu stellen. Bei Kommunikation, aber auch wenn wir Konflikte haben, fachliche oder sachliche Themen haben, das nicht aus dem Blick zu verlieren. Anzuerkennen und zu sehen: Da ist jemand, der sehr wertvoll ist, der gute Gründe hat, das zu tun oder zu sagen oder zu denken, was er oder sie denkt. Und mich darauf zu konzentrieren.

Jens:
Okay, Tipp zwei, bitte.

Vera:
Menschen wirklich verstehen zu wollen. Es knüpft daran an. Verstehen zu wollen und zu sehen mit ihren Bedürfnissen, Interessen, Themen, Erfahrungen und Gedanken. Das braucht ganz viel Neugier. Deswegen finde ich Neugier super schön. Und die haben wir alle in uns. Und gerade wenn es schwer wird, kann es ganz hilfreich sein, nachzufragen, verstehen zu wollen und vor allem auch zuzuhören.

Jens:
Und der dritte Tipp?

Vera:
Ich habe das Walk the Talk genannt. Denn das eine ist natürlich das, was wir uns in der Theorie ausmalen und was wir auch erzählen, was wichtig ist. Am Ende geht es aber natürlich auch darum: Was leben wir vor? Daran werden wir auch gemessen.

Und es ist eine wichtige Führungsaufgabe, diese Stimmigkeit herzustellen, um auch Vertrauen bei anderen zu wecken. Und berechtigtes Vertrauen. Deswegen geht es darum, dass wir bei jeder Entscheidung, in jeder kleinen Handlung, in allem, was wir so tun den lieben langen Tag, immer wieder damit einchecken und gucken: Ist das wirklich das, was ich sage, das ich auch lebe?

Und das lässt sich ziemlich leicht umsetzen. Es spiegelt sich vor allem in den Prioritäten, die wir setzen. Ist das, was wir sagen, was wichtig ist, auch wirklich das, wie wir uns verhalten im Hinblick auf das, was wichtig ist? Und das kann ein ganz wirksamer Hebel sein, um stark zu führen und Vertrauen aufzubauen.

Jens:
KOFA to go, Wissen zum Mitnehmen.

Das war das KOFA to go heute von und mit unserem Gast Vera Strauch. Liebe Vera, danke, dass du heute bei uns warst und dass du uns an deiner Art der Führung hast teilhaben lassen und so viele schöne Tipps für uns hattest.

Vera:
Vielen Dank für die Einladung und das schöne Gespräch.

Sibylle:
Ja, ich habe echt noch mal ganz viel mitgenommen. Und ich sehe auch diesen Auftrag, den du hast und den du, so wie du es mit deinem dritten Tipp gesagt hast, auch wirklich verkörperst und lebst. Da kann man sich echt eine dicke Scheibe von abschneiden. Toll, dass du da warst.

Vera:
Danke euch.

Jens:
Das nächste Zusammentreffen auf unserem KOFA-Sofa steht am 23. November an. Und dann wird Professorin Annabella Tennes bei uns sein. Sie ist Expertin für Future Skills und New Work.

Sibylle:
Mhm, da gucken wir mal wieder ein bisschen auf die Fachkräfteseite. Die Welt verändert sich rasant, das ist nichts Neues. Aber was bedeutet das für meine Fähigkeiten und Kenntnisse? Worauf sollte ich mich einstellen, was sollte ich noch lernen? Da gucken wir Ende November ganz genau rein.

Jens:
Also den 23.11. vormerken. Ich habe ihn mir eben auch schon im Kalender eingetragen und wir freuen uns drauf. Machen Sie es gut, bis dahin. In zwei Wochen hören wir uns wieder.

Sibylle:
Bis bald, machen Sie es gut. Tschüss.

Beide:
Fachleute für Fachkräfte. KOFA auf dem Sofa, der Podcast.