Führungskräfte entwickeln: Bereitschaft zur Führung stärken

Warum immer weniger Mitarbeitende Führungskraft werden wollen

Wenn jemand heute darüber nachdenkt, Führungsaufgaben zu übernehmen, ist das eine bewusste Abwägung: Möchte ich meine Lebenszeit tatsächlich dafür einsetzen? Selbst gut bezahlte Führungsrollen werden nicht angenommen, wenn Menschen sich die Aufgabe nicht zutrauen oder befürchten, dass sie sie in körperliche oder mentale Erschöpfung führt. Genau das ist jedoch die Befürchtung, die viele mit klassischer Führung verbinden: Dauerverfügbarkeit, hohe Verantwortung und unklare Grenzen.

Dass das Interesse an Führung begrenzt ist, überrascht vor diesem Hintergrund kaum. Nur rund 14 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung können sich klar vorstellen, eine Führungsrolle zu übernehmen. Doch Führung wird nicht grundsätzlich abgelehnt. Rund 40 Prozent sagen, sie wären unter bestimmten Bedingungen bereit, Verantwortung zu übernehmen. Führung scheitert also weniger an fehlender Motivation als an den Rahmenbedingungen, unter denen sie organisiert ist und hier können kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ansetzen.

Was Führung attraktiv macht

Ob Führung als attraktiv empfunden wird, entscheidet sich nicht an einem einzelnen Faktor, sondern am Zusammenspiel aus Sinnhaftigkeit, individueller Leistungsfähigkeit und wirtschaftlicher Tragfähigkeit. Menschen übernehmen Verantwortung dort, wo sie Wirkung entfalten können, sich der Aufgabe gewachsen fühlen und die Rahmenbedingungen Führung realistisch möglich machen.

• Sinnhaftigkeit (Wollen): Menschen übernehmen Verantwortung, wenn sie ihre Rolle als sinnvoll erleben, Wirkung entfalten können und nicht das Gefühl haben, lediglich Prozesse „am Laufen zu halten“.
• Leistungsfähigkeit (Können): Führungsrollen werden nur dann angenommen, wenn sich Personen fachlich sicher fühlen und zugleich den zeitlichen und mentalen Anforderungen der Aufgabe gewachsen sehen.
• Wirtschaftliche Tragfähigkeit (Dürfen): Führung wird möglich, wenn organisatorische Rahmenbedingungen sie zulassen, etwa durch eingeplante Zeit, klare Prioritäten und verlässliche Unterstützung. Hier entscheidet das System, nicht der individuelle Wille.

Wie KMU Führungspositionen attraktiv gestalten können

Um es konkreter zu fassen:  Der zentrale Hebel für attraktive Führung liegt darin, Führung zu entdramatisieren, also weg vom Heldenmodell, hin zu einer gestaltbaren, planbaren Arbeitsleistung. Folgendes sollte dabei berücksichtigt werden:

Führungsrollen klar zuschneiden
Führungsrollen werden dann attraktiv, wenn klar ist, was durch Führung erreicht werden soll (Führungszweck). Im Alltag geht dieser klare Auftrag jedoch oft verloren: Führungskräfte arbeiten operativ mit, springen bei Engpässen ein und reagieren auf das Tagesgeschäft.

Das können Sie tun: 

• Führungsrolle explizit benennen und begrenzen: Was gehört zur Rolle? Was gehört nicht dazu?
• Jede Führungsrolle schriftlich klären (Rollenprofil): Aufgabe, Verantwortung und Abgrenzung festlegen
• Ziele und Erfolgskriterien sichtbar machen: Woran wird gute Führung gemessen (z. B. klare Prioritäten, verlässliche Entscheidungen, stabile Teamleistung)?
   

Zeit für Führung planen und begrenzen 
Führung funktioniert nicht „nebenbei“. Führungskräfte benötigen Zeitblöcke für strategische Aufgaben, Teamgespräche und Reflexion. Ohne diese gehen Führungsaufgaben schnell im operativen Tagesgeschäft und kurzfristigen Unterstützungsarbeiten unter.

Das können Sie tun: 

• Zeitanteile für Führung festlegen (z. B. pro Woche verbindliche Stunden für Führungsaufgaben empfehlen)
• Führungskapazität begrenzen (z. B. Maximalanzahl der direkten Mitarbeitenden festlegen)
• Dauerverfügbarkeit vermeiden (z. B. Kernarbeitszeiten definieren, Vertretungsregel festlegen)
   

Entscheidungsspielräume klar definieren
Wichtig ist auch, dass Verantwortung und Entscheidungsspielräume zusammenpassen. In der Praxis ist das nicht immer der Fall: Führungskräfte tragen Verantwortung für Ergebnisse, über die sie keine echte Entscheidungsmacht haben. Umgekehrt kommt es vor, dass Teams bei jeder Kleinigkeit auf ein „Go“ warten müssen. Beides ist ungünstig, denn attraktiv wird Führung, wenn klar geregelt ist, wer was entscheiden darf. 

Das können Sie tun: 

• Entscheidungsbefugnisse der Führungskraft klar festlegen und an den Verantwortungsbereich anpassen.
• Verantwortlichkeiten abgrenzen und klar zwischen Führungsaufgaben und operativer Mitarbeit unterscheiden.
   

Führungskräften Rückendeckung geben 
Führung darf keine Einzelbelastung sein. Attraktiv wird Führung, wenn sie nicht auf Durchhalteparolen baut, sondern auf verlässlichen Rückhalt im Unternehmen. 

Das können Sie tun: 

• Verlässliche Unterstützungsstrukturen schaffen (z. B. durch Sparringspartner, Mentoren, Peergroup-Austausch)
• Administrative Entlastung organisieren (z. B. durch Leitfäden für Personal-, Feedback- oder Entwicklungsgepräche oder durch Bereitstellen von Ablaufplänen fürs Onboarding oder Offboarding)
• Rückhalt verbindlich regeln (z. B. klare Eskalationswege festlegen, Rückendeckung bei Konflikten zusichern, regelmäßige Abstimmung mit Vorgesetzten einplanen) 

Vom Mitarbeitenden zur Führungskraft

Wenn es um Führung geht, wird oft zuerst gefragt: Wer eignet sich dafür? Dabei zeigen Biografien erfolgreicher Persönlichkeiten immer wieder, dass außergewöhnliche Leistungen selten durch außergewöhnliche Eigenschaften entstehen. Menschen, die wir als besonders wirksam wahrnehmen, unterscheiden sich stark in Charakter, Persönlichkeit, Herkunft oder Fähigkeiten. Eine „idealtypische“ Führungskraft gibt es nicht.

Was sich in vielen Lebens- und Berufsbiografien somit erkennen lässt: „Wirksame Menschen haben keine gemeinsamen Eigenschaften – außer, dass sie wirksam sind“. Die Wirksamkeit liegt nicht auf dem „Sein“ (Wer bin ich?), sondern auf dem „Tun“ (Wie handle ich?). 

Führung ist damit kein angeborenes Talent, sondern eine lern- und entwickelbare Fähigkeit. Das ist Entlastung und Anspruch zugleich: Denn Führung entsteht nicht von selbst. Wer Verantwortung übernimmt, muss lernen, wirksam zu handeln. 

Neue Führungskräfte stehen dabei (häufig) von Beginn an unter Druck. Von ihnen wird erwartet, 

• schnell handlungsfähig zu werden
• dem Team Orientierung zu geben
• Verantwortung zu übernehmen
• Werte im Alltag vorzuleben
• Veränderungen anzustoßen
• ein hohes Maß an Eigeninitiative zu zeigen
• und sich gleichzeitig die neue Führungsrolle weitgehend selbst zu erschließen

Was dabei oft übersehen wird: Auch Führungskräfte haben Erwartungen, Unsicherheiten und Lernbedarfe. Diese Unsicherheiten wirken oft leise, aber nachhaltig, und lassen Fachkräfte zögern, wenn es darum geht, Führungskraft zu werden. Dies geschieht oft nicht aus mangelndem Interesse, sondern aus Sorge vor Überforderung oder fehlender Unterstützung. 

Hier kann Transparenz helfen. Der Leitfaden „Entkräftung typischer Bedenken beim Einstieg in Führung“ hilft, Vorbehalte sichtbar zu machen, einzuordnen und konstruktiv zu entkräften. 

3 Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Führungskräfte-Onboarding

1. Klare Erwartungen und Orientierung von Anfang an:

Neue Führungskräfte starten selten in ruhigen Fahrwassern. Sie bewegen sich von Beginn an im Spannungsfeld zwischen Zuhören und Lernen sowie Orientierung und Führung andererseits. Gleichzeitig treffen sie auf Erwartungen aus unterschiedlichen Richtungen (z. B. von der Geschäftsführung, dem Team, wichtigen Kunden usw.). Besonders bei internen Beförderungen kommt noch hinzu, dass die frühere Fachrolle losgelassen und die neue Führungsrolle erst gefunden werden muss. Viele neue Führungskräfte fragen sich in dieser Phase: Was wird jetzt konkret von mir erwartet und wo liegen meine Grenzen?

Zentral ist deshalb:

• frühzeitige Klärung der Erwartungen an Rolle, Aufgaben und Prioritäten,
• Klarheit über Ziele, Entscheidungsräume und Verantwortlichkeiten.

Ein frühes, intensives Gespräch mit der direkten Führungskraft (idealerweise am ersten Tag) ist entscheidend. Themen sollten u. a. sein:

• Wie sehen Geschäftsmodell, Vision und Strategie aus?
• Welche aktuellen Herausforderungen und Prioritäten gibt es?
• Welche Ziele verfolgt die direkte Führungskraft?
• Wie soll mit der direkten Führungskraft kommuniziert werden, wie häufig und worüber?

Gerade in den ersten 100 Tagen sind regelmäßige One-on-One-Gespräche (z. B. wöchentlich) entscheidend, um Orientierung zu geben und verdeckte Erwartungen sichtbar zu machen.