Strategische Personalplanung in der Praxis: Interview mit HR-Experte Dr. Kai Berendes

Wie können KMU die strategische Personalplanung in der Praxis umsetzen? Dieses Interview zeigt, wie KMU ihren zukünftigen Personalbedarf trotz dynamischer Märkte im Blick behalten können. Der Experte Dr. Kai Berendes befasst sich seit vielen Jahren mit strategischer, datengestützter Personalarbeit. Er erklärt, worauf es dabei ankommt und wie Unternehmen pragmatisch starten können.

• Für den Einstieg sollten sich KMU einen Überblick über die aktuelle Personalsituation verschaffen und ähnliche Jobs hinsichtlich Aufgaben und Anforderungen zu Jobclustern zusammenfassen. Im nächsten Schritt wird aus der Geschäftsstrategie abgeleitet, wie sich der zukünftige Personalbedarf für diese Jobcluster entwickelt und allenfalls auch veränderte Jobcluster bzw. neue Rollen benötigt werden. Anschließend werden Bedarf und Bestand abgeglichen, um Lücken zu erkennen und die Personalstrategie mit Blick auf die Lückenschließung gezielt zu gestalten.
• Dauerhaft wirksam wird strategische Personalplanung nur, wenn Fachbereiche, HR und Controlling eng zusammenarbeiten und als Regelprozess einschließlich Monitoring  fest verankert wird.
• Tools unterstützen, indem sie Zusammenhänge sichtbar machen und Berechnungen erleichtern – entscheidend bleibt jedoch ein gemeinsames Verständnis von Strategie und Funktionen.

Viele Unternehmen fragen sich, wie sie ihren zukünftigen Personalbedarf verlässlich planen können, während sich Geschäftsmodelle und Anforderungen rasant verändern. Strategische Personalplanung bietet dafür Orientierung und hilft, Personalrisiken frühzeitig zu erkennen und gezielt gegenzusteuern. Dr. Berendes macht deutlich, welche verbreiteten Mythen Unternehmen bremsen und wie sie auch mit knappen Kapazitäten einen klaren Einstieg in die strategische Personalplanung finden.

Warum ist eine strategische Personalplanung für Unternehmen so wichtig – und was ist der Nutzen?

Unternehmen stehen heute vor der doppelten Herausforderung, ihr bestehendes Geschäft zu sichern und sich zugleich auf neue Geschäftsmodelle einzustellen – etwa durch Digitalisierung, Automatisierung oder den demografischen Wandel. Strategische Personalplanung hilft, diese Geschäfts- und Personaldynamiken auszubalancieren.

Ihr zentraler Nutzen liegt darin, Risiken früh zu erkennen und Handlungsoptionen zu bewerten, bevor Engpässe die Umsetzung des Unternehmenszweck gefährden. Dabei geht es nicht um eine exakte Prognose und monatliche Plan-Ist-Vergleiche wie in der operativen Personalplanung. Die Strategische Personalplanung hilft vielmehr, mit Szenarien über die Zukunft zu lernen und das richtige Mitarbeiterportfolio für die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu sichern. 

Strategische Personalplanung: 5 typische Missverständnisse

• Mythos 1: Strategische Personalplanung funktioniert nur in stabilen Zeiten.
  Falsch – sie ist kein „Schönwetterwerkzeug“, sondern bietet Orientierung gerade in dynamischen, unsicheren Umfeldern.
• Mythos 2: Strategische Personalplanung kann die Zukunft vorhersagen.
  Stimmt nicht. Sie liefert keine exakten Prognosen, sondern hilft, sich über das Durchspielen von Szenarien auf zukünftige Entwicklungen vorzubereiten und das Mitarbeiterportfolio zukunftssicher  zu gestalten
• Mythos 3: Strategische Personalplanung ist ein IT-Projekt.
  In Wahrheit ist sie ein Managementprozess, kein Tool. Technologie unterstützt, ersetzt aber nicht das strategische Denken und den Dialog zwischen Personalabteilung, Geschäftsbereichen und Finanzen.
• Mythos 4: Strategische Personalplanung ist nur für Großunternehmen relevant.
  Gerade kleine und mittlere Unternehmen profitieren, da sie im Fachkräftemangel stärker unter Druck stehen – ein einfaches, strukturiertes Vorgehen reicht oft schon aus.
• Mythos 5: Strategische Personalplanung bedeutet Entwicklungspläne für einzelne Mitarbeitende zu erstellen.
  Falsch. Strategische Personalplanung blickt nicht auf einzelne Personen, sondern auf Veränderungen in Aufgaben, Rollen und Schlüsselkompetenzen. Ziel ist es, frühzeitig Handlungsfelder zu erkennen und HR-Maßnahmen gezielt darauf auszurichten.

Wie können Unternehmen pragmatisch mit der strategischen Personalplanung starten?

Zu Beginn geht es darum, Überblick zu gewinnen und die Ausgangslage zu beschreiben – etwa über Besetzungsdauer, Einarbeitungszeiten oder Fluktuation. 

Eine pragmatische Möglichkeit ist, ähnlich gelagerte Funktionen und Kompetenzen zu Jobclustern zusammenzufassen. Das schafft einen ersten strategischen Überblick über kritische Mitarbeitersegmente.

Im nächsten Schritt wird abgeleitet, wie sich die Geschäftsstrategie auf den zukünftigen Personalbedarf auswirkt: Wo entsteht Mehrbedarf, wo weniger? Expertenschätzungen können hier Bandbreiten liefern, die später in Szenarien aufgegriffen werden. 

In einem erweiterten Vorgehen können Treibermodelle, in denen die Wirkung von Geschäftstreibern wie beispielsweise das Produktionsvolumen auf den Personalbedarf in einzelnen Jobclustern beschrieben wird, ergänzt werden. Gerade auch in indirekten Jobclustern könne auch externe Vergleichsdaten eine Hilfestellung liefern.

Anschließend wird der zukünftige Personalbedarf mit der zu erwartenden Bestandsentwicklung abgeglichen, um Lücken zu erkennen – hinsichtlich Menge, Qualität und auch Kosten. Deshalb sollte das Finanzcontrolling in dem Prozess eingebunden werden.

Sind die Lücken identifiziert, wird die Personalstrategie angepasst: im Kern durch den richtigen Mix aus Ausbildung, Rekrutierung, Entwicklung und Bindung aber auch Prozessveränderungen oder (Teil-)Automatisierung.

Was braucht es, um strategische Personalarbeit dauerhaft im Unternehmen zu verankern?

Strategische Personalplanung kann nur wirksam sein, wenn sie eng am Geschäft ausgerichtet ist und nicht als isolierte HR-Übung verstanden wird. Geschäftsbereiche, HR und Finanzcontrolling müssen gemeinsam arbeiten:

• Die Fachbereiche bringen Wissen zu strategischen Treibern und zur zukünftigen Ausrichtung ein.
• HR Controlling steuert den Prozess, liefert methodisches Wissen und sorgt für eine datengestützte Vorgehensweise.

Neben dieser analytischen Perspektive braucht es Moderations- und Kommunikationskompetenz, denn strategische Personalplanung ist immer ein Dialogprozess.

Sie wirkt vor allem dann nachhaltig, wenn sie als wiederkehrender Managementprozess etabliert ist und eng an Strategie- und Budgetprozesse anknüpft.

Welche Rolle spielen Tools und Daten dabei – und wo sollte man lieber mit gesundem Menschenverstand starten?

Wir sind nicht besonders gut darin, die Vielzahl an Zusammenhängen und ihre Wirkungen über die Zeit allein im Kopf durchzuspielen. Tools – auch mit Blick auf KI-Möglichkeiten – können wertvolle Strategieverstärker sein. Sie machen Zusammenhänge sichtbar, beschleunigen Berechnungen und Simulationen und helfen, Hypothesen zu testen. 

Aber: Ohne ein gemeinsames Verständnis von Strategie, Geschäftslogik und den relevanten Funktionen und Aufgaben bleibt jedes Tool wirkungslos. 

Idealerweise ist strategische Personalplanung in eine Plattform integriert, die auf Personalgrunddaten automatisch zugreift. Das erspart das mühsame Zusammenstellen der Basisdaten und unterstützt gleichzeitig die operative Personal- und Personalkostenplanung. So gelangen die Erkenntnisse auch in die Umsetzung – und ihre Wirkung bleibt nachvollziehbar.

Wir danken Herrn Dr. Berendes für dieses Interview.