Change Management

  • Die Arbeitswelt von gestern war geprägt von Kontinuität, Verlässlichkeit und Planbarkeit. Heute befindet sich die Arbeitswelt im Wandel. Bekannte Beispiele hierfür sind gesellschaftliche Megatrends wie die Globalisierung, Digitalisierung und der demografische Wandel. Es gibt zahlreiche Empfehlungen, wie Unternehmen diesen Wandel mithilfe von personalpolitischen Strategien gestalten können.
  • Was in diesem Zusammenhang oftmals unterschätzt wird: Alle gesellschaftlichen Megatrends erfordern – unabhängig davon um welchen Trend es sich handelt – den Umgang und das Management von Veränderungsdynamiken, anders ausgedrückt: Es braucht ein Change Management, um sowohl Führungskräfte als auch die Mitarbeitenden für Veränderungen zu gewinnen. 

Worum geht es beim Change Management und warum ist es so wichtig?

Um den Nutzen eines Change Managements zu verstehen, lohnt es sich einen Blick auf die emotionale Seite von Veränderungsprozessen zu werfen.

Das Wort Emotionen im Zusammenhang mit dem Business ist für viele nach wie vor befremdlich. Aber insbesondere dann ist die Dynamik von Veränderungsprozessen besser zu verstehen und es wird deutlich, warum Veränderungsprojekte häufig scheitern und Veränderungsprozesse strategisch geplant werden sollten. Wenn es keine Emotionen, wie zum Beispiel Widerstand und Ablehnung geben würde, bräuchte es nicht unbedingt ein Change Management. Dann würde es ausreichen, eine Strategie für die Umsetzung von bestimmten Maßnahmen zu entwickeln.
Aber unter anderem genau deshalb scheitern so viele Veränderungsprojekte, eben weil die Mitarbeitenden nicht ausreichend dort abgeholt wurden, wo sie stehen. Die wenigsten verlassen gerne ihre gewohnten Verhaltensweisen und Vorstellungen. Zumal, wenn nicht klar ist, warum das nötig sein soll und was genau es an Mehrwert bringt. Die Emotionen sind daher ein zentrale Hebel für einen erfolgreichen Wandel. 

Die (Projekt-)Verantwortlichen in Unternehmen unterschätzen oft, wie viel Zeit und Energie es seitens der Mitarbeitenden erfordert, sich von vertrauten Strukturen und Verhaltensmustern zu verabschieden – schließlich vermitteln sie ihnen Sicherheit. 

Change Management ist eine Methode, mit der Menschen im Rahmen von Veränderungen in Unternehmen systematisch unterstützt werden, die Veränderungen zu akzeptieren und aktiv mit zu gestalten. Anderenfalls stoßen betriebliche Veränderungsprozesse oft schnell an ihre Grenzen. Die Mitarbeitenden leisten Widerstand und stellen sich gegen Änderungen. Es geht somit beim Change Management zunächst erst einmal darum, die Emotionen der Mitarbeitenden zu „managen“.  

Folgende emotionalen Phasen können Beschäftigte im Rahmen von Veränderungen beispielsweise durchlaufen:

Phase 1: Verleugnung/Ablehnung

Nach der Verkündung der Veränderungen macht sich bei einigen, vielen oder sogar allen Beschäftigten Unruhe breit. Gerüchte kursieren, Hoffnungen sowie Befürchtungen entstehen, sich auf die Veränderungen einzulassen ist nicht möglich.

Phase 2: Widerstand

Nach dem ersten Schreck zeigen sich oft Abwehrreaktionen: „Die Veränderung ist nicht nötig. Es geht auch so.“ Es werden Argumente vorgebracht, warum die geplante Veränderung nicht zielführend ist. Entsprechend wichtig ist es, den Betroffenen nun zu vermitteln, dass der Wandel notwendig und unausweichlich ist.

Phase 3: Akzeptanz

Erkennen die Mitarbeitenden „Es gibt kein Zurück“, akzeptieren sie die Veränderung allmählich, oft zunächst nur rational. Das bedeutet, sie „trauern“ noch dem Verlust des Alten nach, fragen sich aber zugleich: Was bedeutet der Wandel für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bewältigen und, wenn ja, wie? Diese Phase der Unsicherheit sollte intensiv begleitet werden. Wichtig ist hier, dass Führungskräfte eine offene Haltung für die Unsicherheiten ihrer Mitarbeitenden an den Tag legen, damit die Mitarbeitenden ihre Fragen auch wirklich stellen und diese beantwortet werden. So können Mitarbeitende das Neue mit der Zeit auch emotional akzeptieren.

Phase 4: Veränderungsbereitschaft

Nachdem die Veränderung auch emotional akzeptiert ist, können die Mitarbeitenden den Blick in Richtung Zukunft wenden. Hier gilt es, ihre Neugier zu wecken und ihnen das erforderliche Wissen und Können zum Umgang mit dem Neuen zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun hilfreich sowie Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch. So entwickelt sich das Neue allmählich zur Normalität, zumal erste (Lern-)Erfolge dann auch Selbstvertrauen schaffen.  

Bei den einzelnen Phasen von der Ablehnung bis zur Veränderungsbereitschaft ist folgendes wichtig zu berücksichtigen:
In welchen Phasen sich Mitarbeitende wie lange befinden kann je nach Individuum, Unternehmen, seiner Vorgeschichte, seiner Kultur und dem Umfang der Veränderungen sehr verschieden sein. Beispielsweise spielt es für die Ausgangslage und für einen schnellen Wechsel von der Ablehnung hin zu einer Veränderungsbereitschaft eine Rolle, ob es bereits Erfahrungswerte gibt, dass angepackte Veränderungen durchgezogen und zum Erfolg geführt werden. In diesem Fall wäre ein Vertrauen in die Kompetenz des Top-Managements viel eher vorhanden. Insgesamt ist eine starke Vertrauenskultur eine sehr gute Basis, um Veränderungsbereitschaft schneller zu erreichen und erfolgreich zu gestalten.

Die Veränderungsphasen gelten somit nicht als einheitliches Phasenmodell. Es gibt die unterschiedlichsten Ausgangspunkte und Verläufe und es braucht je nach Unternehmen eine individuelle Betrachtung. Allerdings ist es hilfreich, ein Bewusstsein für die Phasen einer Veränderung zu haben und die Mitarbeitenden möglichst dort abzuholen, wo sie stehen. Hier haben insbesondere die Führungskräfte eine besondere Rolle, auf die sie entsprechend vorbereitet werden sollten. 

Jede Führungskraft sollte sich überlegen, wo seine Mitarbeitenden in puncto Veränderungsbereitschaft stehen. Ist der Mitarbeitende noch in der Ablehnung oder ist er schon bereit für Neues? Die Antwort bestimmt den Zeitpunkt, die Veränderung konkret anzugehen. Neue Strategien oder Strukturen können nur schwer implementiert werden, wenn sich Mitarbeitende noch in der Ablehnung befinden. 

Es sollte direkt zu Beginn eines Veränderungsprojekts über die Durchführung von Workshops, Meetings und Einzelgesprächen ein Raum für die Emotionen der Beschäftigten gegeben werden. Die Anzahl der Workshops und Meetings hängt von der Unternehmensgröße ab. Bei einem kleinen Unternehmen reicht es oftmals einen Workshop mit allen Mitarbeitenden und ggf. noch Einzelgespräche durchzuführen. 

Im Rahmen der Workshops und Meeting kann man meistens drei verschiedene Gruppen erkennen, die Kritiker, die Befürworter und die Unentschlossenen. Die Befürworter können Sie dabei unterstützen, die Unentschlossen zu überzeugen. Im Umfang mit den Kritikern sind Einzelgespräche hilfreich, um sie an die Veränderung zu gewöhnen und sie vom Nutzen der Veränderung zu überzeugen. 

Wichtiger Hinweis:
Je nach Unternehmenskultur und auch je nach Führungskraft wird es den Mitarbeitenden einfacher oder schwerer fallen, wirklich offen ihre Befürchtungen und Widerstand zu zeigen. Und Mitarbeitende, die ihren Widerstand „runterschlucken“ können auch nicht dazu beitragen, motiviert und engagiert die Veränderungen anzugehen. Damit Mitarbeitende ihre Emotionen wirklich artikulieren, braucht es entweder eine wirklich einladende Haltung der Führungskräfte (Mitarbeitenden merken, ob Sie wirklich interessiert sind an deren Meinung und diese ernst nehmen) oder im besten Falle einen externen, neutralen Moderator, der auch die entsprechende Konfliktmanagementkompetenz mitbringt.

Die Ausführungen machen deutlich:
Auch wenn Veränderungsprozesse individuell zu betrachten sind, generell ist es hilfreich, viel und intensiv mit den Beschäftigten in den Dialog zu gehen, um die Notwendigkeit und den Nutzen der Veränderungen sowie die damit einhergehenden Sorgen miteinander zu klären. Auch die Chancen der Veränderungen sollten kommuniziert werden: Wenn Mitarbeitende die Chance sehen, einen eigenen Beitrag zu einem großen Durchbruch zu leisten, dann kann Veränderungsbereitschaft viel schneller erreicht werden. Hierbei haben insbesondere die Führungskräfte eine wichtige Rolle und müssen viel Kommunikationsarbeit leisten.

Wie kann nun ein konkretes Vorgehen aussehen?
Es gibt, wie bereits dargestellt, kein einheitliches Rezept für die Gestaltung von Veränderungprojekten. Sinnvoll ist immer eine individuelle Analyse und Betrachtung. Generell zu empfehlen bei großen Veränderungsprojekten ist die Begleitung durch externe Berater, vor allem weil Veränderungsprojekte Emotionen zu Tage führen, die eine sehr sensible Kommunikation und Moderation erfordern. Diese Expertise ist oftmals intern nicht vorhanden. Folgendes Vorgehen angelehnt an John J. Kotter – ein Professor für Führungsmanagement - bietet eine gute Orientierung für eine erfolgreiche Gestaltung eines Change Managements:

1. Bewusstsein für Dringlichkeit erzeugen
Machen Sie sowohl für Führungskräfte und Mitarbeitende die Dringlichkeit des Wandels bewusst.
Gehen Sie zunächst mit den Führungskräften in den Dialog und klären Sie vor allem folgende Fragen: Warum ist die Veränderung so wichtig?
Was sind Vorteile und Chancen? Zeigen Sie Szenarien auf, was passiert, wenn Sie die Veränderung nicht vollziehen. Seien Sie gleichzeitig empathisch und zeigen Verständnis für diejenigen, die sich erst mal schwer tun mit der Veränderung. Schaffen Sie zunächst Veränderungsbereitschaft bei den Führungskräften. 

2. Klarheit und Veränderungsbereitschaft in der gesamten Führungsmannschaft
Sie sollten die Zielsetzung der Veränderung als Vision eindeutig formulieren und alle Führungskräfte für die Veränderungen gewonnen und darauf vorbereitet haben. Wenn Maßnahmen zur Vorbereitung fehlen, entwickeln die operativen Führungskräfte oft selbst Widerstände gegen das Projekt, und zwar weil sie sich überfordert fühlen. Wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch nicht einschätzen, welche Reaktionen der Mitarbeitenden zu erwarten sind. Und schon gar nicht können sie hierauf adäquat reagieren. Deshalb sollte den Führungskräften im Vorfeld vermittelt werden, wie Veränderungsprozesse in der Regel verlaufen und welche Verhaltensmuster Mitarbeitende in den Phasen der Veränderung zeigen können. Mitarbeitende stellen bei Veränderungen oft ähnliche Fragen rund um die Notwendigkeit der Veränderung. Daher sollten Führungskräfte auf diese Fragen vorbereitet werden:

  • Warum brauchen wir überhaupt eine Veränderung?
  • Warum brauchen wir genau diese Veränderung?
  • Gibt es Alternativen?
  • Was ist das Ziel der Veränderung?
  • Wird mir noch etwas verschwiegen?
  • Will ich diese Veränderung?
  • Was bringt mir die Veränderung?
  • Was bedeutet die Veränderung für meinen Status und meine Karriere?
  • Was verliere ich durch die Veränderung?
  • Kann ich die Veränderung schaffen?
  • Bin ich den Veränderungsanforderungen gewachsen?

3. Analyse und Erarbeitung einer Strategie
Sind die Führungskräfte für das Veränderungsprojekt gewonnen und vorbereitet, gilt es, die Mitarbeitenden zu gewinnen, sie einzubeziehen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich an der Strategie zur Umsetzung des Veränderungsprojekts aktiv beteiligen zu können. Seien Sie sich insbesondere hier den bereits skizzierten Phasen und Emotionen im Veränderungsprozess bewusst und schaffen Sie eine Plattform in dem Sorgen und Ablehnung „sein dürfen“, z.B. über die Durchführung eines Workshops, Meetings und Einzelgesprächen.
Initiieren Sie einen Dialog, in denen die Bedenken der Mitarbeitenden Raum erhalten, ernst genommen und ausführlich diskutiert werden können. Wichtig ist es, die genauen Bedürfnisse herauszuarbeiten, die hinter den Bedenken stehen. 
Fragen wie zum Beispiel. „Was brauchen Sie, um die Veränderungen mittragen zu können?“, 
„Was genau würde Ihnen helfen?“, können dazu beitragen, leichter Lösungen zu finden und gemeinsamen Ziele herauszuarbeiten. Es empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

  • Den Hintergrund für die Veränderung den Mitarbeitenden deutlich machen
  • Raum geben für Sorgen, Ablehnung und Widerstand
  • Bedürfnisse erfragen und ernst nehmen
  • Erläuterung, was warum nicht geht

4. Vision und Strategie entwickeln
Sobald Veränderungsbereitschaft deutlich wird, können Sie die Strategieentwicklung angehen.
Die Mitarbeitenden werden die Veränderungen leichter und erfolgreicher mittragen können, wenn sie sich mit Ihren Ideen zu Umsetzung beteiligen konnten. Im Einzelnen empfiehlt sich folgendes:

  • Ziel deutlich machen und die Mitarbeitenden beteiligen, zum Beispiel bitten, Wege und Ideen zur Umsetzung zu formulieren
  • Testphasen für die Umsetzung von Ideen vereinbaren und diese in dieser Zeit durch zeitnahes Feedback eng begleiten 

5. Verantwortlichkeiten und Transparenz
In jedem Unternehmensbereich sollten einzelne Personen benannt werden, die die Veränderungsprozesse unter der gemeinsamen Zielsetzung steuern und für alle sichtbar vorantreiben. 
Wichtig hierbei ist ein transparentes Vorgehen. Es sollte einen Zuständigen für Fragen jedweder Art geben. Alle Veränderungen sollten ausführlich, transparent und zeitnah kommuniziert werden.

6. Schrittweise Implementierung und Sichtbarkeit von Erfolgen 
Hilfreich sind Pilotprojekte, die bei erfolgreicher Erprobung auf das gesamte Unternehmen nach und nach erweitert werden können. Klare Zeitvorgaben sind ebenso wichtig wie regelmäßiger Austausch über den Fortschritt und etwaige Probleme sowie der Prüfung, ob Nachjustierungen nötig sind. Inhaltliche Ziele des Change-Prozesses – schnellere Produktzyklen beispielsweise – sollten bei Erreichen dann auch belohnt werden. Am besten nicht auf individueller Basis, sondern über Teams hinweg. Das Tempo des Wandels sollte im ganzen Unternehmen ähnlich hoch und alle Mitarbeitenden darin eingebunden und beteiligt sein.
Eine kontinuierliche Kommunikation und Transparenz über Fortschritte, Hindernisse und erreichte Ziele sowie Belohnungen tragen dazu bei, dass sich die Veränderungen erfolgreich in der Unternehmenskultur verankern und fördern somit eine erfolgreiche Zusammenarbeit. 

Zusammenfassend können folgende Punkte dazu beitragen, dass Mitarbeitende schneller vom Schockzustand und der Ablehnung zu einer nachhaltigen Veränderungsbereitschaft gelangen und die Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden können, nämlich wenn

  • die gesamte Führungsmannschaft frühzeitig über die Zielsetzung des Veränderungsprojekts informiert und auf mögliche Reaktionen ihrer Mitarbeitenden vorbereitet wurde
  • Mitarbeitende ebenfalls frühzeitig in den Veränderungsprozess einbezogen werden und aktiv an der Gestaltung der Umsetzung mitwirken können
  • allen Beteiligten die Hintergründe, der Handlungsdruck sowie der Nutzen deutlich gemacht werden konnte
  • die Belegschaft davon ausgeht, dass der Arbeitsaufwand, der mit dem Veränderungsvorhaben einhergeht, zeitlich zu bewältigen ist und kein Gefühl entsteht, wegen zahlreicher anderer Großbaustellen am Rande der eigenen Leistungsfähigkeit zu stehen
  • das Selbstvertrauen der Belegschaft hinsichtlich ihrer Fähigkeiten gestärkt wird, Veränderungen erfolgreich bewältigen zu können
  • Verantwortliche für die Umsetzung der Veränderungen benannt wurden, die im Verlauf über Hindernisse, Fortschritte der Veränderungen transparent und kontinuierlich informieren
  • Pilotprojekte durchgeführt werden, die bei erfolgreicher Erprobung auf das gesamte Unternehmen ausgedehnt werden
  • Mitarbeitende und Führungskräfte während des Veränderungsprojekts positive Erfahrungen machen und Zielerreichungen belohnt werden.

Lesen Sie auch unsere Handlungsempfehlung zu „Vertrauensbasierte Führung“. Bei einer starken Vertrauenskultur ist es wesentlich leichter, dass Mitarbeitende Veränderungsbereitschaft zeigen und Veränderungsprojekte erfolgreich verlaufen.

Mehr zu diesem Thema auf KOFA.de:

Mitarbeiterbefragung

Eine Mitarbeiterbefragung lohnt sich für jedes Unternehmen. Lesen Sie hier welchen Effekt Befragungen für Ihr Unternehmen haben können und wie Sie sie durchführen. mehr

Interne Unternehmensanalyse

Mit Hilfe der Unternehmensanalyse finden Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens heraus. Nur wer diese kennt, kann erfolgreich handeln. mehr

Umfeldanalyse

Bei der Umfeldanalyse werden Daten aus der Unternehmensumwelt ausgewertet, die für die Fachkräftesicherung von Bedeutung sind. mehr

Mitarbeiterbefragung in Beratungsfirma

Ein Kölner IT-Beratungs-Unternehmen darf sich nach einem Benchmark-Wettbewerb als „Bester Arbeitgeber Deutschlands“ bezeichnen. In einer Befragung hatten die Mitarbeiter dem Unternehmen Bestnoten ausgestellt. mehr

Mitarbeiterbefragung im Ladenbau

Langjährige Mitarbeiter haben oft Wissen aufgebaut, das Tenbrink viel wert ist. Das Unternehmen ermittelt regelmäßig ihre Zufriedenheit, um sie an sich zu binden. mehr

Employer-Branding bei Carcoustics

„Wir machen viele tolle Sachen, aber zu wenige wissen das.“ Der Automobilzulieferer Carcoustics hat beschlossen, eine Arbeitgebermarke zu entwickeln. mehr

Interview Unternehmensnachfolge

Jeder „Senior“ prägt sein Unternehmen. Dies gilt es für den Nachfolger zu berücksichtigen, rät Sibylle Stippler. mehr

Webinar: Personalführung

Das Webinar gibt Einblicke in die Vorteile einer zeitgemäßen Personalführung und informiert über mögliche Wege der Umsetzung. mehr

Benchmark Personal

Sie möchten Ihre Stärken und Schwächen ausloten, um Ihre Personalpolitik weiterzuentwickeln? Nutzen Sie den interaktiven Unternehmensvergleich. mehr

Januar 2017 - Unternehmensnachfolge

Welche Qualifikationen bringt ein ausländischer Bewerber mit? Ein Anerkennungsverfahren kann Klarheit bringen. Erfahren Sie, wie Sie von einer beruflichen Anerkennung profitieren. mehr

Dezember 2017 - Unternehmensnetzwerke

In diesem Beitrag erfahren Sie, welche Arten von Unternehmensnetzwerken es gibt, wie Sie Mitglied eines Netzwerks werden können und was Sie tun müssen, um davon zu profitieren. mehr

Ihre Meinung ist gefragt!

Nehmen Sie an unserer Umfrage teil und helfen Sie uns, unser Angebot für Sie noch besser zu machen. Alle Fragen lassen sich in max. 5 Minuten beantworten. Vielen Dank für Ihre Unterstützung!

Jetzt teilnehmen