Laufbahnplanung

• Fachlaufbahn bedeutet: Mitarbeiter entwickeln sich zu Experten ihres Tätigkeitsbereiches. Projektlaufbahn bedeutet: Die Mitarbeiter übernehmen zeitlich befristet neuartige Aufgaben, z.B. als Projektleiter.
• Die Planung von Fach- und Projektlaufbahnen bietet Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Perspektiven und verhindert die Abwanderung.

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• Mitarbeiterbindung
  Haben Sie Laufbahn-Karrieren eingeführt, zeigt dies den Beschäftigten die Zukunftsperspektiven in Ihrem Unternehmen auf. Damit erhöhen Sie Motivation und Arbeitsproduktivität und ermöglichen eine stärkere Bindung an das Unternehmen.
• Verbessertes Arbeitgeber-Image
  Fach- und Projektlaufbahnen erhöhen Ihre Attraktivität als Arbeitgeber, vorausgesetzt Sie kommunizieren dieses Angebot innen nach außen. Beim Personalmarketing werden dann in erster Linie engagierte Bewerberinnen und Bewerber angesprochen, die sich beruflich weiterentwickeln wollen.
• Erhalt der unternehmerischen Kernkompetenzen
  Mit einer systematischen Nachfolgeplanung können Sie sicherstellen, dass die Kernkompetenzen Ihres Unternehmen erhalten bleiben, auch wenn Schlüsselmitarbeiterinnen und -mitarbeiter das Unternehmen verlassen.
• Höherqualifizierung
  Sowohl Laufbahn- als auch Nachfolgeplanung sind eine gute Grundlage für Personalentwicklungsmaßnahmen. Durch die beruflichen Perspektiven, die mit beiden Maßnahmen verbunden sind, werden für die Beschäftigten zusätzliche Anreize geschaffen, an Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen.
• Verringerung der Fehlbesetzungsquote
  Da Sie bei Laufbahn- und Nachfolgeplanung vorwiegend bewährte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einsetzen, sinkt im Vergleich zur externen Rekrutierung von Führungskräften und Schlüsselbeschäftigten das Risiko der Stellenfehlbesetzung. 

Was sollten Sie sicherstellen?
Für beide Maßnahmen ist eine gründliche Information der Belegschaft über die geplanten Maßnahmen und die damit verfolgten Ziele Voraussetzung. Versuchen Sie darüber hinaus regelmäßig Informationen zu Potenzial und Interesse der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an beruflicher Weiterentwicklung zu gewinnen, zum Beispiel im Rahmen von Mitarbeitergesprächen.  Zusätzlich gelten für diese Voraussetzungen:

Voraussetzung für die Laufbahnplanung

• Eine Unternehmenskultur, in der ein Nicht-Aufstieg oder der Verzicht auf eine Führungsposition nicht als Versagen gelten.
• Es ist ratsam, Fach- und Projektlaufbahnen mit materiellen (Vergütung) und immateriellen Anreizen zu versehen, damit sie als möglichst gleichwertig zu klassischen Führungslaufbahnen wahrgenommen werden.
• Hilfreich ist es, wenn ein späterer Wechsel zwischen Fach-/Projektlaufbahnen und klassischen Führungskarrieren ohne Gesichtsverlust möglich ist. 

Voraussetzung für die Nachfolgeplanung

• Regelmäßige Altersstrukturanalysen, um auf drohende Vakanzen in Schlüsselfunktionen besser vorbereitet zu sein.
• Sensibilität für die besonderen Herausforderungen einer systematischen Nachfolgeplanung für Schlüsselmitarbeiterinnen und -mitarbeiter auf der einen, potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger auf der anderen Seite.

Zunächst sollte eine kleine Projektgruppe eigerichtet werden, die für die folgenden Arbeitspakete Vorschläge erarbeitet: 

• Auswahl einer alternativen Laufbahn/alternativer Laufbahnen
• Bestimmung der Rangstufen der Laufbahn(en)
• Festlegung der relevanten Anforderungen
• Bestimmung der Eingangsvoraussetzungen
• Festschreibung der Stellenausstattungen
• Festlegung des Auswahlverfahrens

Es ist hilfreich, wenn sich eine solche Projektgruppe aus Vertreterinnen und Vertretern aller wichtigen Interessengruppen im Unternehmen zusammensetzt – idealerweise besteht sie aus Vertreterinnen und Vertretern des Betriebsrates, Expertinnen/Experten der Personalabteilung, Führungskräften der Fachabteilungen, ausgewählten Expertinnen/Experten bzw. Schlüsselfunktionen sowie einem Unterstützer/einer Unterstützerin aus dem Kreis der Geschäftsleitung. 

In sehr kleinen Unternehmen kann man auch darüber nachdenken, die jeweilige Laufbahn individuell mit derjenigen Mitarbeiterin bzw. demjenigen Mitarbeiter, die bzw. der für die konkrete Aufgabe vorgesehen ist, zu entwickeln.

Die Arbeit einer solchen Projektgruppe wird durch einen schriftlichen Projektauftrag erleichtert, der Antwort auf die Frage gibt, welche Ziele mit der Laufbahnplanung erreicht werden sollen. 

Tipp
Für alle Veränderungsinitiativen gilt: Diese sind nur dann wirklich erfolgreich, wenn sie von der Geschäftsleitung unterstützt und von den Führungskräften getragen werden. Aus diesem Grund ist es ratsam, die Geschäftsleitung und die Führungskräfte in den Prozess einzubeziehen.

Führungslaufbahnen
Bei einer Führungslaufbahn handelt es sich um eine klassische karriere- und hierarchieorientierte Laufbahn, die in verschiedenen Stufen erfolgen kann. Sie ist u. a. durch steigende personelle Verantwortung gekennzeichnet. 

Fachlaufbahnen
Bei Fachlaufbahnen handelt es sich um eine Weiterentwicklung mit oder ohne Führungsaufgaben, bei der eine Fachaufgabe oder eine Expertenposition und nicht die personelle Verantwortung im Mittelpunkt steht. Im Gegensatz zu Führungslaufbahnen verlaufen Fachlaufbahnen horizontal, d. h. die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter entwickelt sich zunehmend als Expertin/Experte ihres bzw. seines Tätigkeitsbereichs. Man spricht deshalb auch von Expertenlaufbahnen. 

Eine Fachlaufbahn wendet sich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich – trotz eigenem Karriereanspruch – lieber mit fachspezifischen Themen als mit Personalfragen beschäftigen. Findet die Fachlaufbahn allerdings nur Anwendung auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für einen hierarchischen Aufstieg ungeeignet sind, kann dies sehr schnell zu einer Abwertung der gesamten Fachlaufbahn führen.

Projektlaufbahnen
Bei der Projektlaufbahn stehen die zeitlich befristete Übernahme von neuartigen Aufgaben und die anspruchsvolle Führung ohne Disziplinarbefugnis im Zentrum. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können als Projektleiter/innen also durchaus (fachliche) Führungskompe-tenzen erwerben. Mit zunehmender Erfahrung wächst in einer Projektlaufbahn die Verantwortung, die sich in der Größenordnung und strategischen Bedeutung der Projekte widerspiegelt und damit den Karriereweg bestimmt. 

Verschiedenen Projektformen, die typischerweise in Unternehmen vorkommen, sind traditionelle Projekte, Arbeitsgruppe, „Unternehmerteam“, Produktteam und Zirkel. Die hiermit verbundenen Positionen und damit Rangstufen einer Projektlaufbahn sind beispielsweise: Teammitglied, Projektleiter/in (klei­nere Projekte), Projektleiter/in (kom­plexere Projekte), Team-Sprecher/in, Moderator/in von Zir­keln oder Koordinator/in der Zirkelarbeit .

Bestimmung der Rangstufen der Laufbahnen
Haben Sie sich für eine (oder mehrere) alternative Laufbahn entschieden, gilt es zu entscheiden, wie viele Rangstufen die alternativen Karrierewege grundsätzlich haben sollen. Dazu gibt es keine zahlenmäßige, unternehmensübergreifende Antwort, aber einige allgemeingültige Empfehlungen:

• Die Festlegung der Rangstufen sollte die Unternehmensstrategie berücksichtigen.
• Die Stufen einer Fach- oder Projektleiterlaufbahn sollten grundsätzlich parallel zu denen der klassischen Führungslaufbahn aufgebaut werden.
• Die Anzahl der Rangstufen alternativer Laufbahnen sollte begrenzt sein. Werden es zu viele, wird das Konzept entwertet.
• Die Anzahl der Funktionen in den Rangstufen neuer Laufbahnen sollte maximal (!) der Anzahl in den bestehenden Rangstufen der klassischen Führungslaufbahn entsprechen.
• Die Frage, was nach dem Ende eines Projekts mit den Funktionen im Rahmen einer Projektlaufbahn passiert, sollte geklärt werden. Wann immer eine Projektleiterkarriere als feststehende Institution eingerichtet wird, empfiehlt es sich, dass die gewählte Funktionseinordnung bestehen bleibt, auch wenn das Projekt beendet ist und selbst wenn die betroffene Mitarbeiterin/der betroffene Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit wieder in eine Linienfunktion wechselt. Damit wird deutlich, dass eine Fortsetzung der Arbeit in der Projektleiterfunktion vorgesehen ist.
• Sinnvoll ist es, das zu erwartende Volumen künftig relevanter Funktionen zu prüfen.
• Klären Sie, bis zu welcher „hierarchischen“ Höhe die Rangstufen alternativer Projektlaufbahnen reichen sollen. Empfehlenswert ist es, wenn diese bis maximal unterhalb der Geschäftsleitung reichen.
• Vermeiden Sie eine Inflation von Funktionen und Titeln.

Festlegung der relevanten Anforderungen
In einem nächsten Schritt konkretisiert die Projektgruppe die Funktionen in den Rangstufen, indem das (steigende) Anforderungsniveau innerhalb der Laufbahnpfade bestimmt wird. 

Dazu ist es sinnvoll, Kriterien zu prüfen, die zur Unterscheidung der Rangstufen geeignet sind. Denkbar sind etwa Unterscheidungsmerkmale wie der Einfluss auf das Unternehmensergebnis, der Umfang der Personalverantwortung, der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe oder die Budgetverantwortung. Dabei können Sie auch auf bereits vorhandene Kriterien aus Stellen- oder Rollenbeschreibungen oder Anforderungsprofilen zurückgreifen. 

Bei der Definition der Anforderungen ist es besonders hilfreich, die Fach- und Führungskräfte im Unternehmen einzubeziehen. 

Die Ergebnisse der verschiedenen Laufbahnpfade können am Ende nebeneinander gelegt werden, um in einer Plausibilitätsprüfung die Anforderungsniveaus in den unterschiedlichen Rangstufen und Laufbahnpfaden miteinander zu vergleichen und aufeinander abzustimmen. Wichtig ist dabei mehr die empfundene Anforderungsgerechtigkeit als die perfekte Übereinstimmung. 

Bestimmung der Eingangsvoraussetzungen
Es hat sich in der Praxis als hilfreich erwiesen, in einem nächsten Schritt die erforderlichen persönlichen, sozialen, Fach- und Methodenkompetenzen zur Bewältigung der erarbeiteten Anforderungen abzuleiten. Hilfreich ist es, wenn Sie dabei auf ein bestehendes Kompetenzmodell oder aber bestehende Beurteilungskriterien zurückgreifen können.

Stellenausstattung und Auswahlverfahren

Festschreibung der Stellenausstattungen 
Wenn ein Ziel darin besteht, eine gleiche Wertigkeit der alternativen Laufbahnpfade zu schaffen, so ist es zwingend, dass die verschiedenen Karriereoptionen innerhalb einer Rangstufe in Bezug auf die Vergütung weitgehend identisch ausgestattet werden. Auch in Bezug auf mögliche Statussymbole (etwa in den Bereichen Arbeitsmittel, Privilegien oder Weiterbildungsmöglichkeiten, Verantwortungsspielräume, Einbindung in bestehende Informations- und Kommunikationsstrukturen etc.) sollten gleichrangige Laufbahnstufen möglichst gleich behandelt werden. Wechselmöglichkeiten zwischen den verschiedenen Laufbahnen sind empfehlenswert. Es sollte möglich sein, ohne Gesichtsverlust von einem Karrierepfad in den anderen zu wechseln. 

Festlegung des Auswahlverfahrens 
Sollen die verschiedenen Laufbahnen gleichwertig nebeneinander stehen, ist es hilfreich, wenn auch beim Auswahlverfahren keine Unterschiede zwischen den verschiedenen Laufbahnen bestehen. Dies gelingt am einfachsten, wenn Sie sich an Ihrem Auswahlverfahren für die klassische Führungslaufbahn orientieren.

Testen des Laufbahnkonzepts
Bevor Sie die Umsetzung des von der Projektgruppe entwickelten Laufbahnkonzepts starten, kann es sinnvoll sein, das Konzept in einem bestimmten Unternehmensbereich oder einer bestimmten Abteilung zu testen. Empfehlenswert ist es, in einem Bereich zu testen, in dem ein möglicher (Teil-)Misserfolg am wenigsten Schaden anrichten kann. 

Informieren der gesamten Belegschaft 
Sind Sie noch nicht sicher, ob diese Maßnahme für Ihr Unternehmen wirklich geeignet ist bzw. haben Sie sich entschieden, das Konzept erst einmal in einem Unternehmensbereich zu testen, ist es empfehlenswert, an dieser Stelle vorerst auf die Information der gesamten Belegschaft zu verzichten. Denn wenn die Einführung einer Laufbahnplanung groß angekündigt wird, wächst natürlich auch der Erwartungsdruck der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Konkurrenzverhalten zwischen ihnen kann deutlich zunehmen. Enttäuschungen können die Folge sein. In diesem Fall ist es ratsam, die Belegschaft erst nach erfolgtem Test umfassend zu informieren. 

Haben Sie sich für die Einführung neuer Laufbahnen im gesamten Unternehmen entschieden, sind die Information aller Beteiligten und das Werben um Akzeptanz für die Umsetzung wichtig. 

Informieren Sie im Unternehmen

• über die Entscheidung, (probeweise) alternative Laufbahnen einzuführen
• über mit dieser Entscheidung verfolgte Ziele
• über die Struktur und die Inhalte der alternativen Laufbahnpfade
• zum weiteren Vorgehen
• zum Zeitplan

Es ist ratsam, die Gleichwertigkeit einer neuen Laufbahn mit der klassischen Führungslaufbahn an dieser Stelle deutlich zu kommunizieren und auch, worin sich diese Gleichwertigkeit widerspiegelt (Status etc.). Darüber hinaus ist es empfehlenswert, zu verdeutlichen, dass es zu keiner Abwertung bestehender Funktionen kommen soll.

Organisatorische Zuordnung der bestehenden Stellen
Die neu entstandenen Funktionen müssen nun in die hierarchische Struktur des Unternehmens eingefügt werden. Dazu werden die bestehenden Experten- und/oder Projektleiterfunktionen den neu definierten Anforderungen zugeordnet. Diese Arbeit kann durch ein Mitglied der Projektgruppe vorbereitet werden, es ist aber ratsam, sie innerhalb der Projektgruppe (idealerweise in Zusammenarbeit mit der Führungsebene unterhalb der Geschäftsleitung) zu prüfen.

Durchführung einer Plausibilitätsprüfung
Zur endgültigen Festschreibung der zuvor erfolgten Zuordnung ist es sinnvoll, eine flächendeckende Zustimmung einzuholen. Dies kann beispielsweise erfolgen, in dem die Führungskräfte jeder Organisationseinheit darüber informiert werden, wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre organisatorische Zuordnung im alten bzw. im neuen System aussieht. Veränderungen sollten in geeigneter Form explizit herausgehoben werden. Förderlich ist das Angebot, bei Beratungsbedarf Gespräche mit den Führungskräften zu führen.

Es kann sinnvoll sein, zuvor im Führungskreis das Konzept der alternativen Laufbahnen kurz vorzustellen und zu verdeutlichen, dass eine inflationäre Benennung neuer Expertinnen und Experten bzw. Projektleiterinnen und Projektleiter Risiken birgt, unter anderem die Entwertung der als Aufwertung gedachten neuen Funktionen. Wichtig ist auch der Hinweis an die Führungskräfte, dass zu einem definierten Stichtag die offiziellen Ernennungen erfolgen.

Identifizierung von Kandidatinnen und Kandidaten
Nun gilt es, die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend dem unternehmensüblichen Beförderungsprozess zu benennen. Die Beförderung sollte im Unternehmen transparent kommuniziert werden. Eine Änderung des Organigramms zur Hervorhebung der Bedeutung der Funktionen sowie des Status ist ebenso sinnvoll wie das Aufführen der neuen Titel auf der Visitenkarte.

Umsetzung der administrativen Aufgaben
Nachdem die Kandidatinnen und Kandidaten offiziell ernannt wurden, empfiehlt es sich, die bestehenden Arbeitsverträge anzupassen bzw. Zusätze zum Arbeitsvertrag zu schreiben. Die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können in einer gesonderten Veranstaltung über die damit verbundenen Änderungen umfassend informiert und beraten werden.

Es ist ratsam, Verteilerlisten den neuen Strukturen gemäß anzupassen und eine Integration in die bestehenden Organisations- und Personalprozesse vorzunehmen. Darüber hinaus ist es sinnvoll, die Einbindung der neuen Funktionsinhaberinnen und Funktionsinhaber in die entsprechenden Entscheidungs- oder Arbeitsgremien vorzubereiten oder die Einweisung in die zentralen (und für sie oftmals neuen) Instrumente wie Mitarbeitergespräche etc. vorzunehmen.

Evaluation
Haben Sie erste Erfahrungen mit dem neuen Laufbahnkonzept gesammelt, ist es empfehlenswert, eine erste Bilanz zu ziehen:

• Wurden die gewünschten Ziele erreicht?
• Sind die Beteiligten mit den Ergebnissen der Laufbahnplanung zufrieden?
• Wenn nicht, woran lag es?
• Was ließe sich in Zukunft besser machen? 

Die Erfahrungen der anderen Beteiligten lassen sich beispielsweise im Rahmen regelmäßiger Mitarbeitergespräche, der Projektgruppe oder eines speziellen Workshops erheben. Bei Bedarf sollten Sie Ihr Laufbahnkonzept noch einmal anpassen.

Verbreitung
Hatten Sie sich für die Pilotierung des neuen Konzepts in einem Unternehmensbereich oder einer Abteilung entschieden, können Sie nun das Konzept auf das gesamte Unternehmen übertragen.

Bei der Nachfolgeplanung geht es darum, die zukünftige Besetzung von Schlüsselfunktionen sicherzustellen. Sie schafft Klarheit darüber, welche Stellen wann vakant werden und von wem mit welchen Qualifikationen besetzt werden sollten. 

Es bestehen große Überschneidungen mit der Laufbahnplanung, weshalb es sinnvoll sein kann, beide Maßnahmen miteinander zu kombinieren. Bei der Laufbahnplanung steht aber die Bindung von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bei der Nachfolgeplanung der Erhalt der unternehmerischen Kernkompetenzen im Mittelpunkt. 

Festlegung der Prinzipien der Nachfolge
Zunächst bietet es sich an, Folgendes zu klären:

• Haben interne Besetzungen Vorrang vor externer Suche, oder ist dies von bestimmten Voraussetzungen abhängig?
• Soll ausschließlich das Leistungsprinzip gelten, oder sollen auch Elemente des Senioritätsprinzips (Anrecht verdienter älterer Beschäftigter auf Nachfolgepositionen) einbezogen werden?

Bestimmung der Schlüsselfunktionen
Nachfolgeplanungen sind vor allem für Schlüsselfunktionen sinnvoll. Diese zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass der Weggang eines/einer Stelleninhabers/Stelleninhaberin einen Verlust an Know-how, Erfahrung oder Kapazität mit sich bringen würde, was die Abläufe empfindlich stören könnte. Schlüsselfunktionen sind nicht immer Führungsfunktionen. Darunter können auch Expertinnen-/Expertenfunktionen sein, deren Verlust einen kritischen Engpass mit sich bringen würde, weil z. B. eine Nachfolgerin bzw. ein Nachfolger am Arbeitsmarkt nicht leicht zu bekommen sein wird. Bei der Bestimmung von Schlüsselfunktionen/-positionen im Unternehmen ist es ratsam, auch Kriterien wie die Größe von Verantwortungsbereichen, die Relevanz im Rahmen der strategischen Unternehmensausrichtung und die Rekrutierungschancen auf dem Arbeitsmarkt zu berücksichtigen.

Es kann hilfreich sein, mit einer „Landkarte der Tätigkeiten“ zu arbeiten, also eine Übersicht der verschiedenen Schritte der typischen Auftragsbearbeitung im Unternehmen zu erstellen und sich anschließend zu fragen:

• Welches sind die zentralen Tätigkeiten im Unternehmen?
• Welche Fähigkeiten/Fertigkeiten sind dafür notwendig?
• Wer im Unternehmen erledigt diese Tätigkeiten? 

Festlegung von Anforderungen
Im nächsten Schritt gilt es, für die identifizierten Schlüsselfunktionen ein künftiges Anforderungsprofil zu entwickeln. Die Berücksichtigung mittel- und langfristiger Erwartungen etwa an Markt- und Branchenentwicklung, technologischer Entwicklungen oder der Arbeits- und Unternehmensorganisation ist ratsam. Dabei ist es hilfreich, den aktuellen Stelleninhaber bzw. die aktuelle Stelleninhaberin intensiv in diesen Prozess mit einzubeziehen.

Entwicklung eines klassischen Anforderungsprofils 
Ein klassisches Anforderungsprofil enthält übersichtsartig die wichtigsten fachlichen und persönlichen Anforderungen an eine Stelle. Stellenbeschreibungen und die Entwicklungen des Aufgaben-, Verantwortungs- und Kompetenzbereiches sind bei der Entwicklung des Anforderungsprofils zu berücksichtigen.

Entwicklung eines Anforderungsprofils unter besonderer Berücksichtigung der  Netzwerkpartnerinnen/Netzwerkpartner 
Bei Schlüsselpositionen, die ein Höchstmaß an Abstimmung mit Dritten voraussetzen, können Sie die Anforderungen auch wie folgt identifizieren:

• Tätigkeitsbereich: Welches sind die (3 bis 5) Hauptaufgaben bei der mit einem Nachfolger/einer Nachfolgerin zu besetzenden Stelle?
• Netzwerkpartnerinnen und Netzwerkpartner des zukünftigen Positionsinhabers bzw. der zukünftigen Positionsinhaberin: Wer sind die für die Bewältigung der Hauptaufgaben relevanten Akteure (Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzte, externe Kundinnen und Kunden)?

Anhand der Ergebnisse kann nun ein Stellenprofil mit Tätigkeitsauflistung und Anforderungen erstellt und somit zielgerichtet nach einer geeigneten Nachfolgerin bzw. einem geeigneten Nachfolger gesucht werden. 

Suche nach der Nachfolgerin/dem Nachfolgers
Unabhängig vom gewählten Vorgehen liegen nun Kriterien vor, um geeignete Kandidatin-nen und Kandidaten zu finden. Grundlage für die Auswahl können beispielsweise Perso-nalentwicklungs- oder Mitarbeitergespräche, Potenzialanalysen oder Qualifikationen sein. Hierbei ist es sinnvoll, die Führungskräfte frühzeitig über Ihre Suche zu informieren und die Geschäftsleitung einzubeziehen. Auch der aktuelle Stelleninhaber bzw. die aktuelle Stelleninhaberin können bei der Auswahl unterstützen.

Ableitung von Qualifizierungs- und Schulungsmaßnahmen
Die Gegenüberstellung von Anforderungen der neuen Stelle und dem Entwicklungsziel auf der einen und dem Eignungs- und Qualifikationsprofil der potenziellen Nachfolgerin bzw. des Nachfolgers auf der anderen Seite erlaubt die Ableitung von Handlungsbedarf und Maßnahmen. Auch in dieser Phase ist der Einbezug des aktuellen Stelleninhabers bzw. der aktuellen Stelleninhaberin sinnvoll.

Vorbereitung und Einführung der Nachfolgerin/des Nachfolgers
Im Idealfall wird die Nachfolgerin bzw. der Nachfolger schritt- und stufenweise in die neue Stelle eingearbeitet und schon vor Übernahme der neuen Aufgabe bereits bei Kernaufgaben und aktuellen Problemstellungen einbezogen. Ein Einführungsplan mit Terminen, Zuständigkeiten und Zielen stellt die Systematik und Sorgfalt einer umfassenden Einarbeitung sicher. In dieser Phase kann es je nach Charakteren und Umständen (Alter, Führungsstil, Profilierungswünsche etc.) zu Spannungen kommen. Diese können möglicherweise durch erfahrene Coaches verhindert oder abgeschwächt werden.

Es kann sinnvoll sein, externe Beraterinnen und Berater in den komplexen Prozess der Laufbahn- und/oder Nachfolgeplanung mit einzubeziehen. Diese verfügen in der Regel über einen breiten Erfahrungshorizont und können bei Konflikten oft besser vermitteln. Sinnvollerweise sollten die Beraterinnen/Berater Expertise zu den Themen Laufbahnplanung und/oder Nachfolgeplanung vorweisen können.

Links

• Zentralverband des Deutschen Handwerks (2007) Ganzheitlich, passgenau, anschlussfähig: Grundzüge eines umfassenden Berufslaufbahnkonzepts im Handwerk, (zum PDF)