Führungslaufbahnen
Bei einer Führungslaufbahn handelt es sich um eine klassische karriere- und hierarchieorientierte Laufbahn, die in verschiedenen Stufen erfolgen kann. Sie ist u. a. durch steigende personelle Verantwortung gekennzeichnet.
Fachlaufbahnen
Bei Fachlaufbahnen handelt es sich um eine Weiterentwicklung mit oder ohne Führungsaufgaben, bei der eine Fachaufgabe oder eine Expertenposition und nicht die personelle Verantwortung im Mittelpunkt steht. Im Gegensatz zu Führungslaufbahnen verlaufen Fachlaufbahnen horizontal, d. h. die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter entwickelt sich zunehmend als Expertin/Experte ihres bzw. seines Tätigkeitsbereichs. Man spricht deshalb auch von Expertenlaufbahnen.
Eine Fachlaufbahn wendet sich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich – trotz eigenem Karriereanspruch – lieber mit fachspezifischen Themen als mit Personalfragen beschäftigen. Findet die Fachlaufbahn allerdings nur Anwendung auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für einen hierarchischen Aufstieg ungeeignet sind, kann dies sehr schnell zu einer Abwertung der gesamten Fachlaufbahn führen.
Projektlaufbahnen
Bei der Projektlaufbahn stehen die zeitlich befristete Übernahme von neuartigen Aufgaben und die anspruchsvolle Führung ohne Disziplinarbefugnis im Zentrum. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können als Projektleiter/innen also durchaus (fachliche) Führungskompe-tenzen erwerben. Mit zunehmender Erfahrung wächst in einer Projektlaufbahn die Verantwortung, die sich in der Größenordnung und strategischen Bedeutung der Projekte widerspiegelt und damit den Karriereweg bestimmt.
Verschiedenen Projektformen, die typischerweise in Unternehmen vorkommen, sind traditionelle Projekte, Arbeitsgruppe, „Unternehmerteam“, Produktteam und Zirkel. Die hiermit verbundenen Positionen und damit Rangstufen einer Projektlaufbahn sind beispielsweise: Teammitglied, Projektleiter/in (kleinere Projekte), Projektleiter/in (komplexere Projekte), Team-Sprecher/in, Moderator/in von Zirkeln oder Koordinator/in der Zirkelarbeit .
Bestimmung der Rangstufen der Laufbahnen
Haben Sie sich für eine (oder mehrere) alternative Laufbahn entschieden, gilt es zu entscheiden, wie viele Rangstufen die alternativen Karrierewege grundsätzlich haben sollen. Dazu gibt es keine zahlenmäßige, unternehmensübergreifende Antwort, aber einige allgemeingültige Empfehlungen:
- Die Festlegung der Rangstufen sollte die Unternehmensstrategie berücksichtigen.
- Die Stufen einer Fach- oder Projektleiterlaufbahn sollten grundsätzlich parallel zu denen der klassischen Führungslaufbahn aufgebaut werden.
- Die Anzahl der Rangstufen alternativer Laufbahnen sollte begrenzt sein. Werden es zu viele, wird das Konzept entwertet.
- Die Anzahl der Funktionen in den Rangstufen neuer Laufbahnen sollte maximal (!) der Anzahl in den bestehenden Rangstufen der klassischen Führungslaufbahn entsprechen.
- Die Frage, was nach dem Ende eines Projekts mit den Funktionen im Rahmen einer Projektlaufbahn passiert, sollte geklärt werden. Wann immer eine Projektleiterkarriere als feststehende Institution eingerichtet wird, empfiehlt es sich, dass die gewählte Funktionseinordnung bestehen bleibt, auch wenn das Projekt beendet ist und selbst wenn die betroffene Mitarbeiterin/der betroffene Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit wieder in eine Linienfunktion wechselt. Damit wird deutlich, dass eine Fortsetzung der Arbeit in der Projektleiterfunktion vorgesehen ist.
- Sinnvoll ist es, das zu erwartende Volumen künftig relevanter Funktionen zu prüfen.
- Klären Sie, bis zu welcher „hierarchischen“ Höhe die Rangstufen alternativer Projektlaufbahnen reichen sollen. Empfehlenswert ist es, wenn diese bis maximal unterhalb der Geschäftsleitung reichen.
- Vermeiden Sie eine Inflation von Funktionen und Titeln.
Festlegung der relevanten Anforderungen
In einem nächsten Schritt konkretisiert die Projektgruppe die Funktionen in den Rangstufen, indem das (steigende) Anforderungsniveau innerhalb der Laufbahnpfade bestimmt wird.
Dazu ist es sinnvoll, Kriterien zu prüfen, die zur Unterscheidung der Rangstufen geeignet sind. Denkbar sind etwa Unterscheidungsmerkmale wie der Einfluss auf das Unternehmensergebnis, der Umfang der Personalverantwortung, der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe oder die Budgetverantwortung. Dabei können Sie auch auf bereits vorhandene Kriterien aus Stellen- oder Rollenbeschreibungen oder Anforderungsprofilen zurückgreifen.
Bei der Definition der Anforderungen ist es besonders hilfreich, die Fach- und Führungskräfte im Unternehmen einzubeziehen.
Die Ergebnisse der verschiedenen Laufbahnpfade können am Ende nebeneinander gelegt werden, um in einer Plausibilitätsprüfung die Anforderungsniveaus in den unterschiedlichen Rangstufen und Laufbahnpfaden miteinander zu vergleichen und aufeinander abzustimmen. Wichtig ist dabei mehr die empfundene Anforderungsgerechtigkeit als die perfekte Übereinstimmung.
Bestimmung der Eingangsvoraussetzungen
Es hat sich in der Praxis als hilfreich erwiesen, in einem nächsten Schritt die erforderlichen persönlichen, sozialen, Fach- und Methodenkompetenzen zur Bewältigung der erarbeiteten Anforderungen abzuleiten. Hilfreich ist es, wenn Sie dabei auf ein bestehendes Kompetenzmodell oder aber bestehende Beurteilungskriterien zurückgreifen können.
Stellenausstattung und Auswahlverfahren
Festschreibung der Stellenausstattungen
Wenn ein Ziel darin besteht, eine gleiche Wertigkeit der alternativen Laufbahnpfade zu schaffen, so ist es zwingend, dass die verschiedenen Karriereoptionen innerhalb einer Rangstufe in Bezug auf die Vergütung weitgehend identisch ausgestattet werden. Auch in Bezug auf mögliche Statussymbole (etwa in den Bereichen Arbeitsmittel, Privilegien oder Weiterbildungsmöglichkeiten, Verantwortungsspielräume, Einbindung in bestehende Informations- und Kommunikationsstrukturen etc.) sollten gleichrangige Laufbahnstufen möglichst gleich behandelt werden. Wechselmöglichkeiten zwischen den verschiedenen Laufbahnen sind empfehlenswert. Es sollte möglich sein, ohne Gesichtsverlust von einem Karrierepfad in den anderen zu wechseln.
Festlegung des Auswahlverfahrens
Sollen die verschiedenen Laufbahnen gleichwertig nebeneinander stehen, ist es hilfreich, wenn auch beim Auswahlverfahren keine Unterschiede zwischen den verschiedenen Laufbahnen bestehen. Dies gelingt am einfachsten, wenn Sie sich an Ihrem Auswahlverfahren für die klassische Führungslaufbahn orientieren.
Testen des Laufbahnkonzepts
Bevor Sie die Umsetzung des von der Projektgruppe entwickelten Laufbahnkonzepts starten, kann es sinnvoll sein, das Konzept in einem bestimmten Unternehmensbereich oder einer bestimmten Abteilung zu testen. Empfehlenswert ist es, in einem Bereich zu testen, in dem ein möglicher (Teil-)Misserfolg am wenigsten Schaden anrichten kann.
Informieren der gesamten Belegschaft
Sind Sie noch nicht sicher, ob diese Maßnahme für Ihr Unternehmen wirklich geeignet ist bzw. haben Sie sich entschieden, das Konzept erst einmal in einem Unternehmensbereich zu testen, ist es empfehlenswert, an dieser Stelle vorerst auf die Information der gesamten Belegschaft zu verzichten. Denn wenn die Einführung einer Laufbahnplanung groß angekündigt wird, wächst natürlich auch der Erwartungsdruck der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Konkurrenzverhalten zwischen ihnen kann deutlich zunehmen. Enttäuschungen können die Folge sein. In diesem Fall ist es ratsam, die Belegschaft erst nach erfolgtem Test umfassend zu informieren.
Haben Sie sich für die Einführung neuer Laufbahnen im gesamten Unternehmen entschieden, sind die Information aller Beteiligten und das Werben um Akzeptanz für die Umsetzung wichtig.
Informieren Sie im Unternehmen
- über die Entscheidung, (probeweise) alternative Laufbahnen einzuführen
- über mit dieser Entscheidung verfolgte Ziele
- über die Struktur und die Inhalte der alternativen Laufbahnpfade
- zum weiteren Vorgehen
- zum Zeitplan
Es ist ratsam, die Gleichwertigkeit einer neuen Laufbahn mit der klassischen Führungslaufbahn an dieser Stelle deutlich zu kommunizieren und auch, worin sich diese Gleichwertigkeit widerspiegelt (Status etc.). Darüber hinaus ist es empfehlenswert, zu verdeutlichen, dass es zu keiner Abwertung bestehender Funktionen kommen soll.