Thema des Monats: Unternehmens- und Führungskultur - Ein immer wichtiger werdender Erfolgsfaktor

Kultur ist nicht leicht greifbar, aber allgegenwärtig. Kultur organisiert unser Zusammenleben, formell und informell. Sie legt fest, wie wir im Unternehmen miteinander umgehen, welche Rituale und institutionalisierten Formate es gibt.

Kultur drückt sich vor allem über die Art der Beziehungen im Unternehmen aus, allen voran in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Kultur kann sich beispielsweise folgendermaßen im Alltag zeigen: Steht die Tür des Chefs offen? Kann ich als Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln? Und steht bei Problemen die Suche nach Lösungen im Vordergrund oder die nach dem Schuldigen? Wie offen und ehrlich kann ich mit meinem Chef in den Dialog gehen? Als wie glaubwürdig und integer erlebe ich meinen Chef? Gibt es eine Kommunikation auf Augenhöhe?

Warum ist Kultur so entscheidend für den Unternehmenserfolg?

Das Zeitalter der Digitalisierung und Interkulturalität schreitet weiter voran und insgesamt sind Unternehmen von gravierenden und ständigen Veränderungen betroffen. Unabhängig von Veränderungen im Außen bleibt das Miteinander von Menschen am Arbeitsplatz. Während die Aspekte im Außen einem ständigen Wandel unterworfen sind bzw. sich diesem kaum entziehen können, so ist die Beziehung von Führungskraft und Mitarbeiter stets weiterhin einfach die Beziehung von zwei Menschen im Unternehmenskontext.

In Anbetracht zunehmender Komplexität und Dynamik in der Arbeitswelt wird die Gestaltung dieser Beziehung sogar noch wichtiger.
Denn: Kreativität und Veränderungsbereitschaft sind im Zuge der Digitalisierung wichtig, um auch zukünftig als Unternehmen wettbewerbsfähig zu sein. Wie aus der Psychologie bekannt ist, finden kreative Prozesse und Veränderungsbereitschaft nur in einem Umfeld des Wohlbefindens statt. Zum Wohlbefinden eines Menschen wiederum gehören das Wissen um Akzeptanz, Respekt und Wertschätzung.
Führung 4.0 ist das Schlagwort für die erforderliche Gestaltung dieses Wohlbefindens und einer neuen Führungskultur. Die wertebasierten Ausdrucksformen von Führung 4.0 erfordern eine stabile Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Wie kann eine vertrauensbasierte Kultur aktiv und nachhaltig gestaltet werden?

Vertrauensbasierte Beziehungen entstehen in der Regel nicht von selbst. Hierfür braucht es eine aktive und systematische Gestaltung. Nur wenn die Unternehmenskultur sich ändert, kann sich auch die Führungskultur ändern und umgekehrt. Die im Rahmen von Führung 4.0 erforderlichen Werte sollten daher nicht nur in einer einzelnen Abteilung umgesetzt werden, sie sollten sich durch das ganze Unternehmen ziehen.
Dazu gehört der Dialog zu Führungszielen und -werten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, der von der Geschäftsführung initiiert und von Personalverantwortlichen systematisch und kontinuierlich gestaltet werden sollte. Denn Kultur und Werte werden insbesondere in der persönlichen und authentischen Eins-zu-eins-Kommunikation weitergegeben, andere Trägermedien als der Mensch haben hier kaum einen Effekt. Nachfolgende Faktoren sollten Sie daher bei der Kulturgestaltung beachten:

Commitment der Geschäftsführung, Führungsrolle und -verständnis:

Es bedarf seitens der Geschäftsführung nicht nur der Zustimmung, sondern vor allem der Überzeugung, dass Führung maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.

Um Führung als Erfolgsfaktor zu nutzen, ist eine Einbindung von Führungszielen in die Strategie- und Zielplanung des Unternehmens wichtig.

Die Geschäftsführung hat hier eine für die Entwicklung der Kultur und damit der Beziehungen wesentliche Funktion, die im Wesentlichen drei wichtige Punkte umfasst:

  1. Die Belegschaft in den Entwicklungsprozess der Führungsziele und -werte von Beginn an miteinzubeziehen, und zwar durch interaktive Prozesse.
  2. Die Führungsziele- und -werte in Verhalten zu übersetzen, Vorbild zu sein.
  3. Eine den neuen Führungszielen passende Personalpolitik zu initiieren. Dazu gehört, dass das Thema Führung nicht als Nebenbeschäftigung begriffen wird, sondern als zentrale Aufgabe der Führungskräfte, die Zeit beansprucht und nicht mal eben „on top“ zum Tagesgeschäft nebenbei ausgeübt werden kann. Für die Auswahl der Führungskräfte bedeutet es zudem, möglichst solche auszuwählen, die bereit sind, Führungsziele und –werte in entsprechendes Verhalten zu übersetzen.

Hierarchieübergreifender Workshop

Die oberste Führungsebene sollte gemeinsam mit zufällig ausgewählten Mitarbeitern (je nach Organigramm ein Vertreter pro Fachabteilung/Team) darüber in den Dialog gehen, was genau die Werte im Rahmen von Führung 4.0 für die Unternehmens- und Führungskultur bedeuten. Es ist zu empfehlen, diesen Dialog von einem externen Berater oder Trainer moderieren und begleiten zu lassen.

Folgende Fragen sollten beispielweise gestellt werden:

  • Welche Führungswerte tragen dazu bei, dass – im Sinne von Führung 4.0 – vertrauensbasierte Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern entwickelt werden?
  • Wie muss sich Führung im Alltag zeigen, um die Erreichung der Unternehmensziele maßgeblich zu fördern?
  • Welche Führungsziele ergeben sich daraus?
  • Wo stehen wir heute und wie weit sind wir von unseren Zielen entfernt?
  • Welches Wissen, welches Können und welche Talente brauchen die (künftigen) Führungskräfte, um den Zielen des Unternehmens gerecht zu werden?
  • Wie ist die Entwicklung der Führungskompetenzen konkret auszugestalten?

Zusammenfassend überprüfen und überarbeiten Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Personaler sowie per Stichprobe ausgewählte Mitarbeiter in einem moderierten Workshop:

  • Die Führungswerte im Sinne von Führung 4.0 und daraus resultierend die Führungsziele
  • Welches Führungsverhalten erforderlich ist, um die Ziele zu erreichen
  • Die Kernerfordernisse für die Ausübung der Führungsrolle in der jeweiligen Führungsebene
  • Die Resultate, die von Führungskräften in dieser Rolle erwartet werden
  • Anforderungen an die Gestaltung der Führungskräfteentwicklung

Workshops pro Team

Die Ergebnisse aus dem Workshop sollten in einem Leitbild festgeschrieben und für alle Führungskräfte und Mitarbeiter transparent gemacht werden. Eine einseitige Kommunikation zum Führungsleitbild alleine kann allerdings lediglich zu einer Bewusstseinsbildung seitens der Belegschaft beitragen. Häufiger Praxisfehler ist die Annahme, dass man ein Führungsleitbild auch ausschließlich durch einseitige Kommunikation vermitteln kann, etwa durch Poster.

Das neue Führungsleitbild in die Hochglanzbroschüre zu drucken und schicke Kommunikationskampagnen zu machen, reicht nicht aus. Damit ein einheitliches Führungsverständnis gefördert wird, die Erwartungen an die Führungsrolle klar sind und sich eine Führungskultur im Sinne der unternehmerischen Ziele etabliert, braucht es einen kontinuierlichen Dialog zwischen Führung und Mitarbeitern.
Jede Führungskraft sollte mit ihrem Team in einem bestenfalls extern moderierten Workshop klären, was genau bestimmte Werte für das jeweilige Team und deren Arbeitsalltag bedeuten und wie die Art der Führung das Team dabei unterstützt, die unternehmerischen Ziele, wie zum Beispiel die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.
Auf diese Weise klären Führungskraft und Team gemeinsam, wie etwa Einfühlungsvermögen, Förderung von Eigenverantwortung und Wertschätzung sich im Alltag ausdrücken können, damit das Unternehmensziel „Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit“ erreicht werden kann.

Entwicklung von sozialen Kompetenzen

Insgesamt erheben die im Rahmen von Führung 4.0 erforderlichen Werte einen hohen Anspruch an die sozialen Kompetenzen aller Mitarbeiter, aber insbesondere der Führungskräfte. Für jede Führungskraft sollte daher anhand eines Kompetenzmodells und Persönlichkeitstests in einem Soll-Ist-Abgleich mit den vorhandenen und benötigten Kompetenzen untersucht werden, inwieweit bestimmte Fähigkeiten zugunsten der Erreichung der Führungsziele im Rahmen von Führung 4.0 entwicklungsfähig sind. Es empfiehlt sich somit eine individuelle Führungskräfteentwicklung, bestehend aus Trainings und Einzelcoachings, die neben individuellen Kompetenzen folgende zwei Themen besonders in den Blick nehmen sollte:

Selbstführung
„Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen“, so heißt es. Und es stimmt: Selbstführung fördert Selbstreflexion und Selbstorganisation: Wer sich selbst führen kann, weiß was ihm wichtig ist und kann das angemessen der Situation und dem Gegenüber ausdrücken. Gleichzeitig besteht eine Offenheit für andere Denk- und Handlungsweisen, derjenige ist in der Lage, aktiv zuzuhören, die Perspektive zu wechseln und überprüft von Zeit zu Zeit sein Handeln.

Selbstführung ist allerdings eine Herausforderung, weil es den Blick zunächst nach innen richtet. Menschen sind eher gewohnt, andere in ihrem Handeln und Verhalten zu beobachten und zu beurteilen. Stattdessen ist man bei Selbstführung gefordert, den Blick wieder auf eigene Werte und Normen zu lenken, diese zu vertreten und auch gegebenenfalls je nach Situation von ihnen loszulassen. Fragen, die Selbstführung fördert und klärt:

    • Was ist mir wichtig? Welche Gefühle und Bedürfnisse habe ich?
    • Was ist für mich aus welchen Gründen wirklich wesentlich im Arbeitskontext? Wo kann ich offener sein für die Belange meiner Mitarbeiter? In welchen Situationen, bei welchen Anfragen kann ich wie wertschätzend Grenzen setzen?
    • Was sind meine Energiequellen?

    Was einfach klingt, ist doch für viele schwer. Und vor allem für Führungskräfte. Viele Menschen kennen gar nicht ihre Gefühle und Bedürfnisse. Um Zugang zu den eigenen Gefühlen und der Persönlichkeit zu erhalten, helfen Coaching, Achtsamkeitstrainings und Übungen zur Selbstwahrnehmung.

    Kommunikationskompetenz
    Insbesondere weil der Dialog für den Aufbau von Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter so wichtig ist, braucht es Führungskräfte mit ausgereiften Kommunikations-kompetenzen. Da die Grenzen im Rahmen von Führung 4.0 zwischen den Hierarchieebenen zunehmend verschwinden, spielt insbesondere die eigene Haltung in der Kommunikation eine wichtige Rolle. Es braucht hier eine Grundhaltung, die den eigenen Standpunkt damit verbindet, zu akzeptieren und zu begrüßen, dass jeder die Sache aus seiner subjektiven Sichtweise sieht, je nach seiner Lebensgeschichte und seinen Lebensumständen. Es ist wichtig, ein Ziel anzustreben, dennoch muss grundsätzlich die Bereitschaft vorhanden sein, eine Verständigung mit dem Gesprächspartner zu finden. Der Wille, zu einer Verständigung zu gelangen, schafft nicht nur eine andere Ausgangslage, sondern prägt den weiteren Gesprächsverlauf entscheidend mit. Die Grundhaltung der gegenseitigen Wertschätzung „ich bin o.k. – du bist o.k.“ beeinflusst das Gesprächsklima positiv. Und manchmal reicht auch erst mal nur die Bereitschaft, aktiv zuzuhören.

    Was braucht es noch für den Aufbau von Vertrauen? Eine gewisse Form von Nähe.
    Nähe entsteht, wenn Gefühle, wie z. B. Ärger, Unruhe, Freude und dahinterliegende mögliche Bedürfnisse nach Engagement, Zuverlässigkeit, Respekt zugelassen und der Situation sowie dem Gegenüber angemessen ausgedrückt werden können. Damit wird eine Führungskraft als Mensch greifbar und das fördert Vertrauen. Das sind wohl die Punkte, die Führungskräften am schwersten fallen. Gefühle haben im Business für viele nach wie vor nichts zu suchen. Und doch bringt jeder Mensch täglich seine Gefühle und Bedürfnisse sowieso mit an den Arbeitsplatz, auch wenn sie nicht für jeden ersichtlich sind. Genau diese nicht ersichtlichen Gefühle und Bedürfnisse fördern Konflikte, Missverständnisse und ineffektives Arbeiten.
    Fakt ist: In unserer Kommunikation spielt das, was wir sagen, nur zu sieben Prozent eine Rolle. 38 Prozent macht unsere Stimme aus und 55 Prozent unsere Ausstrahlung und Körpersprache. Über unsere Stimme und über unseren Körper transportieren wir nicht nur das, was wir bewusst denken und wollen, sondern auch das, was wir innerlich (oft unbewusst) fühlen. Warum sich dann nicht einfach den (unbewussten) Gefühlen und Bedürfnissen zuwenden, diese angemessen ausdrücken und auf diese Weise eine bessere Verständigung und Zusammenarbeit fördern?

    Gezielte Kommunikationstrainings (z. B. zum Konzept von Marshall Rosenberg) und Coachings können dazu beitragen, dass Führungskräften die Bedenken davor genommen werden und Gefühle und Bedürfnisse letztlich als Mehrwert begriffen werden können.

    Kommunikationsstrukturen

    Teammeetings, Abteilungsversammlungen oder Jour Fixes sind ein wichtiges Forum für den systematischen, regelmäßigen Austausch zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten. Solche für die Kommunikation fest reservierten Zeiten stellen sicher, dass Gespräche und Informationen über wichtige Inhalte einen festgelegten Raum neben dem Tagesgeschäft haben. Weiterhin förderlich ist, wenn Führungskräfte in ihrem Kalender in der Woche eine Art „offene Sprechstunde“ festlegen, in der die Mitarbeiter auch kurzfristig die Chance zu einem persönlichen „Vier-Augen-Gespräch“ haben.

    Auch offene Veranstaltungsformate wie beispielsweise BarCamps und OpenSpaces fördern Dialog und Vertrauen, da sie eine Vernetzung über Hierarchien, regionale oder in der Organisation bedingte Barrieren hinweg, ermöglichen. Es entsteht ein Dialog auf Augenhöhe. Führungskräfte erhalten so Einblicke in die Organisation, die sie sonst nicht erhalten. Sie können auf der anderen Seite Strategien und Konzepte direkt vermitteln, während ihre Botschaften sonst häufig in den Hierarchien stecken bleiben und versanden. In diesen Veranstaltungen können die Vernetzungsbegeisterten und die -skeptiker in einem gemeinsamen Raum Erfahrungen sammeln, Themen diskutieren und Entscheidungen treffen. Alle erleben, wie hilfreich es sein kann, wenn z. B. der Azubi, der Volontär, der Junior in einem Fachgebiet die Verantwortung für Vortrag und Diskussion übernimmt und die Führungskräfte einfach mal zuhören. Wie stark ein Veränderungsprozess an Akzeptanz gewinnt, wenn etwa der Finanzverantwortliche im direkten Dialog mit Mitarbeitern Sachzwänge erklärt und alle gemeinsam Vorschläge erarbeiten, wie ein Ziel erreicht werden kann.

    Zudem sind informelle Austauschformate empfehlenswert, da ein Austausch außerhalb der Arbeit in informeller Atmosphäre das Vertrauen und die Beziehung zu den Mitarbeitern fördern kann. Dazu kann schon einfach ein Mittagessen unter Kollegen beitragen, ein gemeinsames Feierabendgetränk oder auch gemeinsamer Sport und andere Freizeitaktivitäten. Hilfreich ist, wenn über Personalverantwortliche oder Mentoren diese Aktivitäten initiiert werden, ohne dass sie als Verpflichtung für Beschäftigte gelten.

    Diese aktive Gestaltung und Ermutigung zum Dialog im Unternehmen führt zu folgendem Ergebnis: Die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern – sprich die Unternehmens- und Führungskultur – kann sich langfristig und nachhaltig zu einer starken Konstante und zum Erfolgsfaktor im Unternehmen entwickeln, die den ausgleichenden Gegenpart zu den ständigen Veränderungen im Außen darstellt. Das gegenseitige Verständnis untereinander erhöht sich maßgeblich, Rollen und gegenseitige Erwartungen werden klarer, schaffen Vertrauen und führen letztlich zu mehr Mitarbeiterengagement, Produktivität, Wirtschaftlichkeit und auch zu einer höheren Attraktivität als Arbeitgeber.

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