Praxisbeispiel: Unternehmensanalyse

Eine Buchhandlung kämpft um ihre Kunden

Wer Bücher verkauft, verkauft Geschichten: Heldenreisen, Romanzen, Abenteuer. Ein guter Buchladen ist deshalb auch das Eintrittstor in eine andere Welt. Literaturliebhaber wollen hier ihren Alltag vergessen – sie wollen verweilen, schmökern, Austausch finden. „An so einem Ort kann man die Kunden nicht damit belästigen, wie hart der Überlebenskampf im Einzelhandel ist“, erklärt Geschäftsführerin Dorothee Junck. „Es kostet schon viel Kraft, tagtäglich zu lächeln und die Illusion einer heilen Welt aufrecht zu erhalten.“

Was tun, wenn sich der Markt verändert?

Der Buchladen im Kölner Stadtteil Nippes ist ein Traditionsunternehmen. 2008 hat die gelernte Buchhändlerin Dorothee Junck das Geschäft gemeinsam mit ihrem Bruder übernommen. Sie stellte neun Mitarbeiter ein. Sie erfüllte sich ihren Lebenstraum. Und dann? Änderte sich der Markt rapide. „Bei Geschäftseröffnung hatten wir eine völlig andere Wettbewerbssituation als heute“, sagt Junck. „Das E-Book war noch nicht da. Amazon hat noch nicht in diesem Ausmaß am gleichen Tag Bücher geliefert. Und vor allem gab es keinen großen Mitbewerber auf dieser Straße.“

Dass eine große Buchhandelskette eine Neueröffnung plant, erfuhr Junck im Weihnachtsgeschäft 2010. Weihnachten ist für Buchhändler eigentlich eine gute Zeit. Nur für Junck fühlte sich plötzlich alles anders an. „Wenn in der gleichen Straße ein Konkurrent mit 400 Quadratmetern Verkaufsfläche eröffnet, dann weiß man, dass sich die Marktsituation verändert – dann kann man nicht weiter machen wie bisher.“

Dorothee Junck ist Buchliebhaberin – aber gleichzeitig ist sie auch Personalchefin und Geschäftsfrau. Bis zur Eröffnung der großen Konkurrenz-Buchhandlung blieb ihr nach Ankündigung noch ein Jahr Zeit. Es galt, sich vorzubereiten. Die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren und die Chancen und Risiken der Veränderung zu bewerten.

„Ich habe im Januar gemeinsam mit meinen Mitarbeitern ein Brainstorming-Wochenende gemacht, bei dem wir uns mit der internen Unternehmensanalyse beschäftigt haben“, erzählt sie. Besonders wichtig war der Geschäftsfrau eine Analyse der Sinus-Milieus, also eine Schärfung der eigenen Zielgruppe basierend auf einer wissenschaftlich entwickelten Zielgruppen-Typologie. Sie forderte jeden Mitarbeiter auf, sich vorbereitend mit dem wissenschaftlichen Konzept der Sinus-Milieus zu beschäftigen. Junck hat die entsprechenden Informationen bereitgestellt. Aber auch über die eigenen Stärken, Schwächen und Vorlieben sollten sich die Mitarbeiter im Vorfeld klar werden – um über eine feste Aufgabenverteilung und Weiterbildungsbedarf sprechen zu können.

Die Geschäftsführerin hat die Leitung des Brainstormings an eine externe Moderatorin abgegeben: „Mir war wichtig, dass meine Mitarbeiter und ich in diesem Prozess gleichgestellt sind – dass erstmal alle Ideen in gleicher Weise berücksichtigt werden“, erklärt Junck.

Wer sind unsere Kunden? Welche Geschäftsfelder haben eine Zukunft? Welche Kommunikationsregeln haben wir? Wie ist unser Unternehmensleitbild? Mit diesen Fragen hat sich das Team bewusst beschäftigt. Für die Geschäftsführerin war es wichtig, die Mitarbeiter auf diesem Weg mitzunehmen. „Diese Transparenz hat Ruhe in den Prozess gebracht. Letztlich wussten alle, dass es bei der Neuausrichtung darum geht, möglichst viele Arbeitsplätze zu erhalten.“

„Buy Local“ als Unternehmensleitbild

Zunächst lässt Junck die vermeintlich „einfacheren“ Ideen ihres Brainstorming-Wochenendes umsetzen: Das Team bringt die Räumlichkeiten auf Vordermann. In einer Schulung verbessern die Angestellten ihr Kommunikationsverhalten und erhalten Tipps zum Umgang mit „schwierigen“ Kundenwünschen. Vor allem entdeckt der Buchladen aber seine „Seele“ neu – das, was ihn ausmacht und ihn von einer überregionalen Handelskette unterscheidet. „Wir haben unser Unternehmensleitbild stark mit dem Buy-Local-Gedanken verknüpft“, erklärt Junck. „Wir sind der Buchladen von den und für die Menschen im Viertel. Das leben wir und das kommunizieren wir auch.“

Junck macht ihren Buchladen stärker sichtbar. Gemeinsam mit anderen Einzelhändlern initiiert sie ein Straßenfest, den Blauen Abend. Dieser findet dieses Jahr zum fünften Mal statt und ist eine lokale Veranstaltung mit vielen Aktionen für die Gäste. Angefangen bei Live-Musik und Rabatten in den Geschäften, gibt es aber noch ausgefalleneres wie beispielsweise Tanz-Schnupperkurse oder andere Mitmachaktionen.

Außerdem organisiert Sie Lesungen und andere Kulturveranstaltungen. Junck richtet in Kiosken, Supermärkten und Kneipen des Viertels „Abholstationen“ ein, an denen Kunden ihre bestellten Bücher wohnungsnah und zeitlich flexibel erhalten. „Durch all diese Aktivitäten wollten wir dem Kunden klar machen: Der Mehrwert fürs Viertel geht von unserem Buchladen aus – und nicht von der Konkurrenz nebenan. Wer diesen Mehrwert möchte, muss bei uns kaufen.“ Junck hat damit ihre Strategie gefunden.

Neue Aufgaben für das Personal

Und sie hat inzwischen auch den Nachbarladen übernommen, nachdem dieser mehrere Wochen leer stand. Im „Nebenan“ gibt es Geschenkartikel. Ihrer Unternehmensanalyse zufolge ein zukunftsträchtiges Geschäftsfeld in ihrem Viertel und eine gute Ergänzung zum Buchladen.

Für das Personal bedeuten all diese Maßnahmen einschneidende Veränderungen: Gelernte Buchhändler führen jetzt nicht nur literarische Fachgespräche, sondern verkaufen Frühstücksbrettchen und Geschenkpapier, dekorieren regelmäßig die beiden Ladenlokale um, organisieren Straßenfeste und Lesungen oder liefern Bücher zu den Abholstationen aus.

Junck versucht, die persönlichen Vorlieben ihrer Mitarbeiter bei der Aufgabenverteilung zu berücksichtigen – das klappt manchmal, aber nicht immer. Und grundsätzlich stellt sie klar: Das Berufsbild des Buchhändlers hat sich massiv verändert – und diese Veränderung ist für ihr Geschäft überlebenswichtig.

Chancen und Schatten des Internets

„Auch ich muss neue Aufgaben bewältigen. Zum Beispiel die Kommunikation auf Facebook, Instagram und Twitter", sagt Junck.

Für Junck spielt die Online-Kommunikation eine entscheidende Rolle bei der Kundenbindung. Soziale Medien helfen ihr, als „Buchladen im Viertel“ Präsenz zu zeigen und auf Neuerscheinungen und Veranstaltungen aufmerksam zu machen. Gleichzeitig gibt es Tage, an denen sie das Internet verfluchen könnte: „Wenn sich ein Kunde bei mir ausführlich beraten lässt und mir danach sagt, er lädt sich die empfohlene Literatur auf seinem E-Reader runter – dann könnte ich explodieren“, verrät sie. Aber Junck lächelt in solchen Situationen natürlich. Weil ein Buchladen ein besonderer Ort ist.

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