Change Management - Flugzeug wählt andere Flugbahn

Change Management

  • Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Es gibt zahlreiche Empfehlungen, wie Unternehmen diesen Wandel mithilfe von personalpolitischen Strategien gestalten können.
  • Was in diesem Zusammenhang oftmals unterschätzt wird: Alle gesellschaftlichen Megatrends erfordern den Umgang und das Management von Veränderungsdynamiken.
  • Es braucht ein Change Management, um sowohl Führungskräfte als auch die Mitarbeitenden für Veränderungen zu gewinnen. 

Worum geht es beim Change Management und warum ist es so wichtig?

Jede Veränderung im Unternehmen ist anders. Erfahren Sie in diesem Video, was Change Management bedeutet.

Um den Nutzen eines Change Managements zu verstehen, lohnt es sich einen Blick auf die emotionale Seite von Veränderungsprozessen zu werfen.

Das Wort Emotionen im Zusammenhang mit dem Business ist für viele nach wie vor befremdlich. Aber insbesondere dann ist die Dynamik von Veränderungsprozessen besser zu verstehen und es wird deutlich, warum Veränderungsprojekte häufig scheitern und Veränderungsprozesse strategisch geplant werden sollten. Wenn es keine Emotionen, wie zum Beispiel Widerstand und Ablehnung geben würde, bräuchte es nicht unbedingt ein Change Management. Dann würde es ausreichen, eine Strategie für die Umsetzung von bestimmten Maßnahmen zu entwickeln.
Aber unter anderem genau deshalb scheitern so viele Veränderungsprojekte, eben weil die Mitarbeitenden nicht ausreichend dort abgeholt wurden, wo sie stehen. Die wenigsten verlassen gerne ihre gewohnten Verhaltensweisen und Vorstellungen. Zumal, wenn nicht klar ist, warum das nötig sein soll und was genau es an Mehrwert bringt. Die Emotionen sind daher ein zentraler Hebel für einen erfolgreichen Wandel. 

Die (Projekt-)Verantwortlichen in Unternehmen unterschätzen oft, wie viel Zeit und Energie es seitens der Mitarbeitenden erfordert, sich von vertrauten Strukturen und Verhaltensmustern zu verabschieden – schließlich vermitteln sie ihnen Sicherheit. 

Change Management ist eine Methode, mit der Menschen im Rahmen von Veränderungen in Unternehmen systematisch unterstützt werden, die Veränderungen zu akzeptieren und aktiv mit zu gestalten. Anderenfalls stoßen betriebliche Veränderungsprozesse oft schnell an ihre Grenzen. Die Mitarbeitenden leisten Widerstand und stellen sich gegen Änderungen. Es geht somit beim Change Management zunächst erst einmal darum, die Emotionen der Mitarbeitenden zu „managen“.  

Veränderungen lösen bei den meisten Mitarbeitenden zunächst Angst und Unsicherheit aus. In diesem Video zeigen wir Ihnen, wie Sie die Wirkung dieser Emotionen verstehen und damit umgehen können.

Folgende emotionalen Phasen können Beschäftigte im Rahmen von Veränderungen beispielsweise durchlaufen:

Phase 1: Verleugnung/Ablehnung

Nach der Verkündung der Veränderungen macht sich bei einigen, vielen oder sogar allen Beschäftigten Unruhe breit. Gerüchte kursieren, Hoffnungen sowie Befürchtungen entstehen, sich auf die Veränderungen einzulassen ist nicht möglich.

Phase 2: Widerstand

Nach dem ersten Schreck zeigen sich oft Abwehrreaktionen: „Die Veränderung ist nicht nötig. Es geht auch so.“ Es werden Argumente vorgebracht, warum die geplante Veränderung nicht zielführend ist. Entsprechend wichtig ist es, den Betroffenen nun zu vermitteln, dass der Wandel notwendig und unausweichlich ist.

Phase 3: Akzeptanz

Erkennen die Mitarbeitenden „Es gibt kein Zurück“, akzeptieren sie die Veränderung allmählich, oft zunächst nur rational. Das bedeutet, sie „trauern“ noch dem Verlust des Alten nach, fragen sich aber zugleich: Was bedeutet der Wandel für mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bewältigen und, wenn ja, wie? Diese Phase der Unsicherheit sollte intensiv begleitet werden. Wichtig ist hier, dass Führungskräfte eine offene Haltung für die Unsicherheiten ihrer Mitarbeitenden an den Tag legen, damit die Mitarbeitenden ihre Fragen auch wirklich stellen und diese beantwortet werden. So können Mitarbeitende das Neue mit der Zeit auch emotional akzeptieren.

Phase 4: Veränderungsbereitschaft

Nachdem die Veränderung auch emotional akzeptiert ist, können die Mitarbeitenden den Blick in Richtung Zukunft wenden. Hier gilt es, ihre Neugier zu wecken und ihnen das erforderliche Wissen und Können zum Umgang mit dem Neuen zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun hilfreich sowie Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch. So entwickelt sich das Neue allmählich zur Normalität, zumal erste (Lern-)Erfolge dann auch Selbstvertrauen schaffen.  

Bei den einzelnen Phasen von der Ablehnung bis zur Veränderungsbereitschaft ist folgendes wichtig zu berücksichtigen:
In welchen Phasen sich Mitarbeitende wie lange befinden kann je nach Individuum, Unternehmen, seiner Vorgeschichte, seiner Kultur und dem Umfang der Veränderungen sehr verschieden sein. Beispielsweise spielt es für die Ausgangslage und für einen schnellen Wechsel von der Ablehnung hin zu einer Veränderungsbereitschaft eine Rolle, ob es bereits Erfahrungswerte gibt, dass angepackte Veränderungen durchgezogen und zum Erfolg geführt werden. In diesem Fall wäre ein Vertrauen in die Kompetenz des Top-Managements viel eher vorhanden. Insgesamt ist eine starke Vertrauenskultur eine sehr gute Basis, um Veränderungsbereitschaft schneller zu erreichen und erfolgreich zu gestalten.

Jede Führungskraft sollte sich überlegen, wo seine Mitarbeitenden in puncto Veränderungsbereitschaft stehen. Ist der Mitarbeitende noch in der Ablehnung oder ist er schon bereit für Neues? Die Antwort bestimmt den Zeitpunkt, die Veränderung konkret anzugehen. Neue Strategien oder Strukturen können nur schwer implementiert werden, wenn sich Mitarbeitende noch in der Ablehnung befinden. 

Es sollte direkt zu Beginn eines Veränderungsprojekts über die Durchführung von Workshops, Meetings und Einzelgesprächen ein Raum für die Emotionen der Beschäftigten gegeben werden. 

Im Rahmen der Workshops und Meetings kann man meistens drei verschiedene Gruppen erkennen, die Kritiker, die Befürworter und die Unentschlossenen. Die Befürworter können Sie dabei unterstützen, die Unentschlossen zu überzeugen. Im Umfang mit den Kritikern sind Einzelgespräche hilfreich, um sie an die Veränderung zu gewöhnen und sie vom Nutzen der Veränderung zu überzeugen. 

Wichtiger Hinweis:
Je nach Unternehmenskultur und auch je nach Führungskraft wird es den Mitarbeitenden einfacher oder schwerer fallen, wirklich offen ihre Befürchtungen und Widerstand zu zeigen. Und Mitarbeitende, die ihren Widerstand „runterschlucken“ können auch nicht dazu beitragen, motiviert und engagiert die Veränderungen anzugehen. Damit Mitarbeitende ihre Emotionen wirklich artikulieren, braucht es entweder eine wirklich einladende Haltung der Führungskräfte (Mitarbeitenden merken, ob Sie wirklich interessiert sind an deren Meinung und diese ernst nehmen) oder im besten Falle einen externen, neutralen Moderator, der auch die entsprechende Konfliktmanagementkompetenz mitbringt.

Wie kann ein konkretes Vorgehen aussehen?

Es gibt, wie bereits dargestellt, kein einheitliches Rezept für die Gestaltung von Veränderungprojekten. Sinnvoll ist immer eine individuelle Analyse und Betrachtung. Generell zu empfehlen bei großen Veränderungsprojekten ist die Begleitung durch externe Berater, vor allem weil Veränderungsprojekte Emotionen zu Tage führen, die eine sehr sensible Kommunikation und Moderation erfordern. Diese Expertise ist oftmals intern nicht vorhanden. Folgendes Vorgehen bietet eine gute Orientierung für eine erfolgreiche Gestaltung eines Change Managements:

1. Bewusstsein für Dringlichkeit erzeugen
Machen Sie sowohl für Führungskräfte und Mitarbeitende die Dringlichkeit des Wandels bewusst.
Gehen Sie zunächst mit den Führungskräften in den Dialog und klären Sie vor allem folgende Fragen: Warum ist die Veränderung so wichtig? Was sind Vorteile und Chancen? Zeigen Sie Szenarien auf, was passiert, wenn Sie die Veränderung nicht vollziehen. Seien Sie gleichzeitig empathisch und zeigen Verständnis für diejenigen, die sich erst mal schwer tun mit der Veränderung. Schaffen Sie zunächst Veränderungsbereitschaft bei den Führungskräften. 

2. Klarheit und Veränderungsbereitschaft in der gesamten Führungsmannschaft
Sie sollten die Zielsetzung der Veränderung als Vision eindeutig formulieren und alle Führungskräfte für die Veränderungen gewonnen und darauf vorbereitet haben. Wenn Maßnahmen zur Vorbereitung fehlen, entwickeln die operativen Führungskräfte oft selbst Widerstände gegen das Projekt, und zwar weil sie sich überfordert fühlen. Wenn sie nicht wissen, wie Veränderungsprozesse verlaufen, können sie auch nicht einschätzen, welche Reaktionen der Mitarbeitenden zu erwarten sind. Und schon gar nicht können sie hierauf adäquat reagieren. Deshalb sollte den Führungskräften im Vorfeld vermittelt werden, wie Veränderungsprozesse in der Regel verlaufen und welche Verhaltensmuster Mitarbeitende in den Phasen der Veränderung zeigen können. Mitarbeitende stellen bei Veränderungen oft ähnliche Fragen rund um die Notwendigkeit der Veränderung. Daher sollten Führungskräfte auf diese Fragen vorbereitet werden:

  • Warum brauchen wir überhaupt eine Veränderung?
  • Warum brauchen wir genau diese Veränderung?
  • Gibt es Alternativen?
  • Was ist das Ziel der Veränderung?
  • Wird mir noch etwas verschwiegen?
  • Will ich diese Veränderung?
  • Was bringt mir die Veränderung?
  • Was bedeutet die Veränderung für meinen Status und meine Karriere?
  • Was verliere ich durch die Veränderung?
  • Kann ich die Veränderung schaffen?
  • Bin ich den Veränderungsanforderungen gewachsen?

3. Analyse und Erarbeitung einer Strategie
Sind die Führungskräfte für das Veränderungsprojekt gewonnen und vorbereitet, gilt es, die Mitarbeitenden zu gewinnen, sie einzubeziehen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich an der Strategie zur Umsetzung des Veränderungsprojekts aktiv beteiligen zu können. Seien Sie sich insbesondere hier den bereits skizzierten Phasen und Emotionen im Veränderungsprozess bewusst und schaffen Sie eine Plattform in dem Sorgen und Ablehnung „sein dürfen“, z. B. über die Durchführung eines Workshops, Meetings und Einzelgesprächen.
Initiieren Sie einen Dialog, in denen die Bedenken der Mitarbeitenden Raum erhalten, ernst genommen und ausführlich diskutiert werden können. Wichtig ist es, die genauen Bedürfnisse herauszuarbeiten, die hinter den Bedenken stehen. 
Es empfiehlt sich folgendes Vorgehen:

  • Den Hintergrund für die Veränderung den Mitarbeitenden deutlich machen
  • Raum geben für Sorgen, Ablehnung und Widerstand
  • Bedürfnisse erfragen und ernst nehmen
  • Erläuterung, was warum nicht geht

4. Vision und Strategie entwickeln
Sobald Veränderungsbereitschaft deutlich wird, können Sie die Strategieentwicklung angehen.
Die Mitarbeitenden werden die Veränderungen leichter und erfolgreicher mittragen können, wenn sie sich mit Ihren Ideen zu Umsetzung beteiligen konnten. Im Einzelnen empfiehlt sich folgendes:

  • Ziel deutlich machen und die Mitarbeitenden beteiligen, zum Beispiel bitten, Wege und Ideen zur Umsetzung zu formulieren
  • Testphasen für die Umsetzung von Ideen vereinbaren und diese in dieser Zeit durch zeitnahes Feedback eng begleiten 

5. Verantwortlichkeiten und Transparenz
In jedem Unternehmensbereich sollten einzelne Personen benannt werden, die die Veränderungsprozesse unter der gemeinsamen Zielsetzung steuern und für alle sichtbar vorantreiben. Wichtig hierbei ist ein transparentes Vorgehen. Es sollte einen Zuständigen für Fragen jedweder Art geben. Alle Veränderungen sollten ausführlich, transparent und zeitnah kommuniziert werden.

6. Schrittweise Implementierung und Sichtbarkeit von Erfolgen 
Hilfreich sind Pilotprojekte, die bei erfolgreicher Erprobung auf das gesamte Unternehmen nach und nach erweitert werden können. Klare Zeitvorgaben sind ebenso wichtig wie regelmäßiger Austausch über den Fortschritt und etwaige Probleme sowie der Prüfung, ob Nachjustierungen nötig sind. Inhaltliche Ziele des Change-Prozesses – schnellere Produktzyklen beispielsweise – sollten bei Erreichen dann auch belohnt werden. Am besten nicht auf individueller Basis, sondern über Teams hinweg. Das Tempo des Wandels sollte im ganzen Unternehmen ähnlich hoch und alle Mitarbeitenden darin eingebunden und beteiligt sein.
Eine kontinuierliche Kommunikation und Transparenz über Fortschritte, Hindernisse und erreichte Ziele sowie Belohnungen tragen dazu bei, dass sich die Veränderungen erfolgreich in der Unternehmenskultur verankern und fördern somit eine erfolgreiche Zusammenarbeit. 

Lesen Sie auch unsere Handlungsempfehlung zu „Vertrauensbasierte Führung“. Bei einer starken Vertrauenskultur ist es wesentlich leichter, dass Mitarbeitende Veränderungsbereitschaft zeigen und Veränderungsprojekte erfolgreich verlaufen.

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