Personalbedarfsplanung

Eine regelmäßige Personalbedarfsplanung dient dazu, sicherzustellen, dass Ihrem Unternehmen gegenwärtig und auch in Zukunft ausreichend Personal zur Verfügung steht und gleichzeitig teure Personalüberhänge vermieden werden. Sie ist ein Scharnier zwischen Personal- und Unternehmensplanung. Die Ergebnisse einer systematischen Personalbedarfsplanung bilden die Grundlage für eine strategische Optimierung Ihrer Personalarbeit in den Feldern „Fachkräfte finden“, „Fachkräfte entwickeln“ und „Fachkräfte binden“. Mit Hilfe der Personalbedarfsplanung können Sie festlegen, wie viele Arbeitskräfte mit bestimmter Qualifikation zum Planungszeitpunkt an welchem Ort zur Verfügung stehen müssen, um die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen. In kleinen und mittleren Unternehmen ist es möglich, eine systematische Personalbedarfsplanung auch ohne teure Computerprogramme durchzuführen. Nicht-computergesteuerte Verfahren der Personalbedarfsplanung sind auf diesen Seiten näher erläutert.Die Personalbedarfsplanung sollte in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Üblicherweise erfolgt sie mindestens einmal im Jahr.

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Vorteile

  • Sicherstellung der Handlungsfähigkeit und des Erfolgs des Unternehmens
    Eine kontinuierliche Planung des benötigten Bedarfs stellt die Handlungsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens sicher. Denn sie ermöglicht es, die richtigen Personen in der richtigen Anzahl und mit den benötigten Qualifikationen auch zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben.
  • Transparenz und Vermeidung von Über- und Unterkapazitäten
    Eine Personalbedarfsplanung zeigt eventuelle Personalengpässe und Personalüberhänge. Sie dient damit als Frühwarnsystem, um künftige Entwicklungen einzuschätzen, Risiken zu erkennen und gegebenenfalls Maßnahmen einzuleiten.
  • Kostensenkung durch frühzeitige Personaleinsatzplanung und -rekrutierung
    Kennen Sie erst einmal Ihren zukünftigen Personalbedarf, können Sie rechtzeitig Ihren zukünftigen Personaleinsatz und Ihre Personalrekrutierung planen und so sowohl unfreiwillige Vakanzen als auch ungeplante und teure Rekrutierungsmaßnahmen abwenden.  
  • Strategisches Personalmarketing
    Die Personalbedarfsplanung bildet eine solide Grundlage eines effizienten Personalmarketings. Wenn Sie wissen, in welcher Mitarbeitergruppe Sie in naher Zukunft Verstärkung brauchen werden, können Sie rechtzeitig gezielte Maßnahmen zur optimalen Deckung Ihres Personalbedarfs einleiten.
  • Gezieltere Nutzung im Unternehmen bereits vorhandener Potenziale
    Kennen Sie Ihren zukünftigen Personalbedarf, fällt es Ihnen auch leichter, interne Maßnahmen der Fachkräftesicherung, beispielsweise Weiterbildungen, zu ergreifen.

Empfohlene Vorgehensweise

Für die Durchführung der Personalbedarfsplanung bieten sich folgende Schritte an: 

  1. Durchführung einer Altersstrukturanalyse
  2. Auswahl des Planungshorizonts
  3. Klärung der Unternehmensstrategie und der daraus abgeleiteten Geschäftsentwicklungspläne
  4. Ableitung künftiger Aufgaben und Aufteilung der Belegschaft in Qualifikationsgruppen
  5. Ermittlung des voraussichtlichen zukünftigen (Brutto-)Personalbedarfs
  6. Ermittlung der voraussichtlichen Personalab- und -zugänge für den Planungszeitraum
  7. Ermittlung des Netto-Personalbedarfs und damit der insgesamt notwendigen Einstellungen und Freisetzungen
  8. Ableitung von Maßnahmen 

Altersstrukturanalyse

In kleinen Unternehmen reicht es häufig schon aus, eine Altersstrukturanalyse durchzuführen, um einen Überblick über den zukünftigen Personalbedarf zu bekommen. Denn sie gibt erste Hinweise auf personelle Risiken und personalpolitische Handlungsbedarfe in den Bereichen Personalrekrutierung, Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung und Wissens- und Erfahrungstransfer. Mittelgroßen Unternehmen bietet sie eine gute Grundlage für den Einstieg in die Personalbedarfsplanung.

Maßnahmen

Mit Hilfe der Altersstrukturanalyse können Sie auf einen Blick erkennen, wo zukünftige personelle Lücken in Personalbestand und Personalstruktur oder Probleme der Arbeitsfähigkeit auftreten werden. Sie hilft Ihnen unter anderem bei der Beantwortung der folgenden Fragen:

  • Können Sie einen möglichen kurzfristigen Verlust von wertvollem Erfahrungswissen zu komplexen technischen Problemen bewältigen?
  • Ist die richtige Alters-, Berufs- und Qualifikationsstruktur für die neugeplante Produktstrategie vorhanden?
  • Kann auf Dauer mit einer arbeitsfähigen Belegschaft zur Beherrschung des konstant hohen Qualitäts- und Termindrucks gerechnet werden?

Inzwischen gibt es verschiedene kostenlose Tools im Internet, mit denen Sie eine solche Analyse durchführen können. Einige Beispiele finden Sie bei den weiterführenden Informationen.

Sinnvoll ist eine Auswertung der Altersstruktur möglichst nach Status-, Berufs-, Qualifikationsstrukturen sowie nach Betriebsbereichen. Auf dieser Grundlage können Sie Personalmaßnahmen für bestimmte Personengruppen und Bereiche direkt ableiten. Selbst für Kleinbetriebe ist es empfehlenswert, zumindest ausgewählte Berufe oder Bereiche nach Altersstrukturen aufzuschlüsseln, dabei aber absolute Zahlen – und keine Prozentzahlen – zu verwenden.

Tipp

Entschließen Sie sich, es bei der Altersstrukturanalyse zu belassen und die folgenden Schritte der Personalbedarfsplanung nicht zu gehen, empfehlen wir Ihnen, die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse in einem gemeinsamen Workshop von Geschäftsführung, Personalleitung und Bereichsverantwortlichen zu diskutieren, um zu entscheiden, welche Maßnahmen Sie in den Bereichen Rekrutierung, Personalentwicklung, Mitarbeiterbindung etc. ergreifen wollen.

Planungshorizont

Auswahl des Planungshorizonts

Der erste Schritt einer systematischen Personalbedarfsplanung ist die Auswahl des Pla­nungshorizonts. Die folgenden Angaben sollen Ihnen dabei helfen, den für Sie geeigneten Pla­nungshorizont auszuwählen.

Kurzfristige Planung (bis zu 1 Jahr)

Vorteile

  • besonders präzise Prognosen möglich
  • Bedarfsermittlung hängt nur von wenigen Faktoren ab und die Informationen darüber sind relativ sicher und vollständig.

Die kurzfristige Planung bietet eine besonders gute Grundlage für Personalrekrutierungsmaßnahmen und das Personalmarketing. 

Mittelfristige Planung (bis zu 3 Jahre)

Vorteile

  • Technische und organisatorische Veränderungen können gut erfasst werden.
  • Umstellungen im Produktions- oder im Dienstleistungsprogramm können gut erfasst werden.
  • Tarifliche und gesetzgeberische Änderungen können gut erfasst werden.

Nachteile

  • Die Mehrzahl der in die Bedarfsrechnung eingehenden Faktoren ist veränderlich.
  • Die Informationen über die zukünftige Entwicklung dieser Faktoren sind in der Regel unsicher und unvollständig.
  • Nur möglich bei entsprechenden Fristen bei der Investitions- und Absatzplanung. 

Die mittelfristige Planung bietet eine gute Grundlage für die Rekrutierung qualifizierter Arbeitskräfte.

Langfristige Planung (über 3 Jahre)

Vorteile

  • wichtige Orientie­rungs­hilfe (auch für die kurz­fristige Personalplanung)

Nachteile

  • Kann nur Grobplanung sein.
  • Nur möglich bei entsprechenden Fristen bei der Investitions- und Absatzplanung.  

Die langfristige Planung bietet eine besonders gute Grundlage für die Rekrutierung qualifizierter Arbeitskräfte, die Entscheidung über die Zahl der einzustellenden Auszubildenden, die Entscheidung über die Zahl der einzustellenden Führungskräfte, eine effektive Laufbahngestaltung, viele Personalentwicklungsmaßnahmen diverse Hochschulkooperationsmaßnahmen, Nachwuchsförder- und Traineeprogramme sowie die Nachfolgeplanung.

Tipp

Unabhängig vom gewählten Planungshorizont liefert eine Personalbedarfsplanung immer nur mit Unsicherheit behaftete Daten.

Der Planungshorizont bestimmt, wie weit im Voraus Sie Ihren zukünftigen Personalbedarf einschätzen können. Dessen ungeachtet ist es sinnvoll, die Personalbedarfsplanung mindestens einmal jährlich durchzuführen und die ermittelten Planungsvoraussetzungen und Ziele auch unterjährig (etwa einmal pro Quartal) mit allen Beteiligten gemeinsam zu aktualisieren und gegebenenfalls zu modifizieren. 

Es kann hilfreich sein, die neue Maßnahme erst in einem Unternehmensbereich zu erproben, bevor es – eventuell angepasst – auf das gesamte Unternehmen übertragen wird.

Unternehmensstrategie

Klärung der Unternehmensstrategie

Haben Sie bereits eine ausformulierte Unternehmensstrategie für die kommenden Jahre, sollten Sie darauf für die folgenden Schritte zurückgreifen. Wenn nicht, ist es ratsam, Ihre aktuelle Unternehmensstrategie sowie die daraus abgeleiteten Geschäftsentwicklungspläne zu konkretisieren, bevor Sie die folgenden Schritte einleiten. Gegebenenfalls können Sie an dieser Stelle auf die im Absatzplan und im Produktionsplan festlegen Ziele zurückgreifen.

Für eine Konkretisierung Ihrer Unternehmensstrategie können Sie in Ihrem Unternehmen die folgenden Fragen diskutieren und beantworten:

  • Welche Produkte bzw. Dienstleistungen sollen in welchen Mengen und in welchen Zeiträumen verarbeitet/verkauft werden?
  • Wie soll verarbeitet bzw. verkauft werden (Absatz- und Produktionsprogramm)?
  • Mit welchen Technologien soll gearbeitet werden?
  • Wie und auf welche Weise soll gearbeitet werden (Arbeitsorganisation)?
  • Welche Investitionen sind geplant?
  • Auf welche absehbaren Markttrends soll das Unternehmen reagieren und wie?
  • Welche neuen Technologien sind absehbar und sollen vom Unternehmen verwendet und/oder angeboten werden?
  • Gibt es kritische Herausforderungen, denen das Unternehmen gegenübersteht?

Aufgaben- und Qualifikationsgruppen

In diesem Schritt klären Sie – am besten gemeinsam mit den Verantwortlichen der betrieblichen Teilbereiche –, welche Aufgaben/Funktionen, Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen vor dem Hintergrund Ihrer Unternehmensstrategie in Zukunft von zentraler Bedeutung sein werden. Dies kann beispielsweise im Rahmen eines gemeinsamen Workshops von Geschäftsführung, Personalleitung und Bereichsverantwortlichen oder in persönlichen Gesprächen geschehen.

Die folgenden Fragestellungen können Sie zur Vorbereitung in die verschiedenen betrieblichen Teilbereiche geben bzw. im Rahmen eines solchen Workshops als Diskussionsgrundlage verwenden:

  • In welchen Aufgabengebieten sind Kompetenzen aufzubauen?
  • Welche Fähigkeiten werden in Zukunft weiter benötigt?
  • Welches Know-how wird nicht mehr gefragt sein?
  • Sind zentrale Kompetenzen auch mehrfach vorhanden? 

Qualifikationsgruppen

Hilfreich ist es, in diesem Rahmen und auf Grundlage der zentralen zukünftigen Funktionen und Aufgaben auch zu klären, nach welchen Qualifikationsgruppen Sie bei der Ermittlung des Personalbedarfs unterscheiden wollen, denn eine Planung über alle Gruppen (zum Bei-spiel Führungs- und Fachkräfte) hinweg ist wenig sinnvoll. Sinnvoll ist eine Orientierung an den in Ihrem Unternehmen bereits vorhandenen Gruppen bzw. den bei Ihnen üblichen Un-terscheidungen. 

Wie kleinteilig Sie bei der Einteilung vorgehen wollen, hängt von der Größe und Komple-xität Ihres Betriebes ab. So kann es in einem Betrieb mit 20 Beschäftigten sinnvoll sein, nur grob nach Führungskräften, Fachkräften und Hilfskräften zu unterscheiden. In mit-telgroßen Unternehmen sollte die Aufteilung zumindest nach Berufen erfolgen. Werden im Unternehmen bereits Anforderungs- oder Kompetenzprofile erfasst, können die Gruppen auch weiter differenziert werden.

Brutto-Personalbedarf

In diesem Schritt geht es darum, zu ermitteln, wie viele Arbeitskräfte mit einer bestimmten Ausbildung und Erfahrung der jeweilige betriebliche Teilbereich im Planungszeitraum benötigt. Dafür kommen verschiedene Verfahren in Frage, die wir Ihnen im Folgenden kurz vorstel­len wollen. Gerade am Anfang kann es dabei sinnvoll sein, wenn der Personalbereich die Verantwortlichen der verschiedenen betrieblichen Teilbereiche bei diesem Schritt unterstützt.

Unabhängig vom gewählten Verfahren bietet es sich an, mit Planungstools, zum Beispiel auf Excel-Basis zu arbeiten.

Schätzverfahren

Schätzverfahren greifen auf die Erfahrungen von betrieblichen Expertinnen und Experten sowie von Führungskräften zurück. Denn diese kennen ihren Bereich und den jeweiligen Personalbedarf besonders gut. Und trotz aller Subjektivität erhält man mit dieser Methode gerade in kleinen und mittleren Unternehmen gute kurz- und mittelfristige Planwerte. Darüber hinaus haben Schätzverfahren keine Anwendungsvoraussetzungen.

Einfaches Schätzverfahren

Das einfache Schätzverfahren beruht auf dem subjektiven Urteil der einzelnen Führungskräfte. Diese orientieren sich zumeist an Erfahrungswerten der notwendigen Mindestbelegschaft, der üblichen Fluktuation etc. Das einfache Schätzverfahren erlaubt eine einigermaßen zuverlässige Festlegung des zukünftigen Personalbedarfs mit einem vertretbaren Aufwand.

Zur Ermittlung des voraussichtlichen Personalbedarfs nach dem einfachen Schätzverfahren ist bei allen Bereichsverantwortlichen der geschätzte Personalbedarf für den gewählten Planungszeitraum und für die festgelegten Qualifikationsgruppen zu erfragen. Je nachdem, wie groß Ihre betrieblichen Teilbereiche sind, kann es sinnvoll sein, die Bedarfe bei den einzelnen Führungskräften zu ermitteln und dann von den Bereichsverantwortlichen zusammenführen zu lassen. Bitten Sie die Bereichsverantwortlichen, so weit möglich, die folgenden internen und externen Einflussfaktoren zu berücksichtigen: 

Externe Einflussfaktoren

  • Gesamtwirtschaftliche Entwicklung (Bruttosozialprodukt, Preise, Löhne und Arbeitsmarkt)
  • Branchen- und Marktentwicklung, Wettbewerbssituation
  • Entwicklung der staatlichen Einflüsse (Wirtschafts-, Außenhandels- und Finanzpolitik)
  • Veränderungen rechtlicher (insbesondere in den Bereichen des Sozial- und Arbeitsrechts) sowie tarifpolitischer Rahmenbedingungen
  • Veränderungen und Innovationen im Bereich der Technologie

Interne Einflussfaktoren

  • Unternehmensziele
  • Umsatzerwartung
  • geplante Absatzmenge
  • geplante Produktionsmittel und -methoden
  • Arbeits- und Unternehmensorganisation
  • Durchschnittliche Leistung der Arbeitnehmer/innen
  • Aktuelle Auslastungssituation
  • gelegte Angebote
  • Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen
  • Fehlzeiten
  • Fluktuation
  • Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer/innen

Expertenbefragung

In einem nächsten Schritt sollten die Ergebnisse der einzelnen betrieblichen Teilbereiche in einem Gesamtplan zusammengeführt werden, zum Beispiel durch die Personalleitung. Dann folgt die Plausibilitätsprüfung, am besten durch Geschäftsführung und Personallei­tung: 

  • Gibt es einen Mehr- oder Minderaufwand im Vergleich zu den vergangenen Jahren, der nicht begründet ist?
  • Ist der Personalbedarf für die verschiedenen Bereiche vergleichbar? Sind Unterschiede sachlich gerechtfertigt?
  • Entspricht der geschätzte Personalbedarf der strategischen Unternehmensplanung?

Bei der Expertenbefragung werden die verantwortlichen Führungskräfte/ Bereichsverantwortlichen wie oben beschrieben befragt. Zusätzlich werden weitere betriebliche Expertinnen und Experten wie Meister, Beschäftigte mit langer Betriebszugehörigkeit oder Beschäftigte auf Schlüsselpositionen um eine Einschätzung gebeten.

Das Vorgehen entspricht dem beim Einfachen Schätzverfahren.

Kennzahlenmethode

Bei der Kennzahlenmethode wird der Personalbedarf über den Zusammenhang zwischen einer bestimmten betrieblichen Größe und dem entsprechenden Personaleinsatz ermittelt. Ist dieser Zusammenhang stabil und treten keine größeren Brüche auf, kann eine gute Schätzung erfolgen.

Im Gegensatz zum Schätzverfahren ermöglicht die Kennzahlenmethode objektive Prognosen, sie ist aber deutlich komplexer und schwieriger in der Handhabung. Sie eignet sich vor allem für Arbeitsprozesse, die von der Ausbringungsmenge bestimmt werden, sowie für kontinuierliche Fertigungsprozesse. Mitunter wird es nötig sein, für verschiedene Bereiche oder Berufsgruppen unterschiedliche Kennzahlen zu suchen. Angesichts der Komplexität der Kennzahlenmethode bietet es sich an, eine Projektgruppe mit den Bereichsverantwortlichen einzurichten und mit der Entwicklung geeigneter, je nach betrieblichem Teilbereich unterschiedlicher, Kennzahlen zu beauftragen.

Zunächst muss eine Einflussgröße ermittelt werden, die unmittelbar mit dem benötigten Personalbedarf zusammenhängt, die quantifizierbar und deren Entwicklung vorhersagbar ist. Die notwendigen Daten liegen meist schon in anderen Unternehmensplänen, beispielsweise im betrieblichen Controlling oder im Rechnungswesen, vor. So kann beispielsweise die Zahl der benötigten Vertriebsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter anhand des Pro-Kopf-Umsatzes bemessen werden. Bei den Beschäftigten in der Produktion bietet sich möglicherweise eine Bemessung gemäß der Arbeitsproduktivität an.

Anschließend gilt es, den Zusammenhang der gewählten Einflussgröße mit dem Personalbedarf als Kennzahl zu formulieren. Zum Beispiel: Zahl der Kunden pro Stelleninhaber/in oder Umsatz pro Beschäftigte.

Typische Kennzahlen

  • Arbeitsproduktivität
  • Pro-Kopf-Umsatz
  • Mitarbeiter-Kunden-Verhältnis
  • Erwerbstätigen-Verhältniskennzahlen/Kontroll- oder Führungsspannen

Nun gilt es, die bisherige Entwicklung der gewählten Einflussgröße zu ermitteln (beispielsweise ein durchschnittliches Produktivitätswachstum von 5 % pro Jahr) sowie ihre Entwicklung für den gewählten Planungshorizont zu schätzen bzw. zu ermitteln (also beispielsweise eine unterstellte Produktivität von 15 % über dem jetzigen Wert in 3 Jahren). Oft wird auch eine gewünschte Ausprägung der Kennzahl als Zielvorgabe genutzt. Beispielsweise kann anhand eines bestimmten Umsatzes oder einer als optimal eingeschätzten Kundenzahl der dafür benötigte Personalbedarf berechnet werden.

Abschließend kann der voraussichtliche Personalbedarf anhand des zu Beginn formulierten Zusammenhangs mit der Entwicklung der Einflussgröße für den Planungszeitraum berechnet werden.

Tipp

Ausführliche Informationen zu den Kennzahlen und Rechenbeispiele zur Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs nach der Kennzahlenmethode finden Sie in der Handlungsempfehlung: "Personalbedarfsplanung".

Fluktuation

Ermittlung der voraussichtlichen Personalfluktuation

Nachdem Sie nun Ihren voraussichtlichen Personalbedarf für die verschiedenen betrieblichen Teilbereiche und insgesamt für die verschiedenen Qualifikationsgruppen und den Planungszeitraum erhoben haben, gilt es, sich die zu erwartenden Ab- und Zugänge für den Planungszeitraum anzusehen.

Abgangs-Zugangs-Tabelle

Eine Abgangs-Zugangs-Tabelle ist eine erweiterte Fluktuationsstatistik und erlaubt auf Grundlage der bisherigen Ab- und Zugänge eine Prognose über die voraussichtlichen Personalbewegungen im Planungszeitraum. Je länger diese Statistik geführt wird, umso sicherer werden die Prognosen.

Teilen Sie in einem ersten Schritt die vorhandene Belegschaft dafür in die anfangs festgelegten Qualifikationsgruppen auf. Erfassen Sie dann die Ab- und Zugänge für jede Gruppe und jedes Jahr und tragen Sie diese in eine Tabelle ein.

Da die Entwicklung des Personalbestandes durch außerplanmäßige Ereignisse beeinflusst werden könnte, müssen die Daten gegebenenfalls angepasst werden. Deshalb sollten Sie in einem zweiten Schritt überlegen, ob und welche außerplanmäßige Ereignisse für die Entwicklung des Personalbestandes relevant sein könnten. An dieser Stelle können die Ergebnisse der Altersstrukturanalyse eine große Hilfe sein.

Netto-Personalbedarf

In diesem Schritt werden die Ergebnisse der vorangegangenen Schritte zusammengeführt, um den Netto-Personalbedarf und damit die insgesamt notwendigen Einstellungen und Freisetzungen festzustellen. Entwicklen Sie ein Formular, das die Ergebnisse der vorangehenden Schritte wie folgt zusammenführt: 

Voraussichtlicher zukünftiger Personalbedarf für die verschiedenen Qualifikationsgruppen nach Schätzverfahren oder Kennzahlenmethode:

- Personalbestand in den verschiedenen Qualifikationsgruppen
+ voraussichtliche Personalabgänge in den verschiedenen Qualifikationsgruppen
- voraussichtliche Personalzugänge in den verschiedenen Qualifikationsgruppen

= Netto-Personalbedarf in den verschiedenen Qualifikationsgruppen

Ableitung von Maßnahmen

Nun haben Sie eine Grundlage um zu entscheiden, ob und wenn ja welche Maßnahmen Sie einleiten wollen, beispielsweise in den Bereichen Rekrutierung oder Personalentwicklung. 

Da nicht alle der eingangs definierten Qualifikationsgruppen gleichermaßen für den Unternehmenserfolg entscheidend sind und auch Unterschiede bei der Rekrutierungswahrscheinlichkeit bestehen, ist es hilfreich, zu gewichten, bevor entschieden wird. An der Gewichtung sollte sich ablesen lassen, welche potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Personalrekrutierung vorrangig angesprochen werden sollten. 

Maßnahmen einleiten

Auf Grundlage der Personalbedarfsplanung können Sie unter anderem folgende Maßnahmen einleiten:

  • Rekrutierung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
  • Aufbau von zusätzlichem Know-how bei den bestehenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, zum Beispiel über externe Weiterbildung
  • Innerbetriebliche Versetzung von entsprechend qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
  • Beauftragung von externen Expertinnen und Experten
  • Nachfolgeplanung

Verstetigung der Personalbedarfsplanung

Nach einem Jahr oder auch früher, wenn sich zentrale Rahmenbedingungen ändern, sollten Sie die Bedarfsplanung wiederholen.

Weiterführende Informationen

Führen Sie zum ersten Mal eine Personalbedarfsplanung in Ihrem Unternehmen durch, kann es hilfreich sein, eine externe Beratung mit Erfahrungen auf diesem Gebiet hinzuzuziehen. Hier finden Sie Links zu kostenlosen Altersstrukturanalysen:

  • Der Demografiekompass der TBS NRW ist ein einfaches, für den Einstieg gut geeigne­tes Instrument (zum Demografiekompass).
  • Auch der Demografierechner der IHK Osnabrück-Emsland erlaubt einen einfachen Ein­stieg in das Thema Altersstrukturanalyse (zum Demografierechner).
  • Auch die Techniker Krankenkasse hat eine interessante Altersstrukturanalyse (ALS­TAN) entwickelt (zur Altersstrukturanalyse).
  • Ermitteln Sie mit dem Demografierechner Hessen Altersstrukturen und Ersatzbedarfe für Ihr Unternehmen (zum Demografierechner).

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