Leistungsmanagement und Vergütung

Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der wichtigste Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen. Dieses Erfolgspotenzial wird noch nicht in allen Unternehmen voll ausgeschöpft. Der Begriff „Leistungsmanagement“ umfasst die systematische Messung, Steuerung und Förderung der Leistung Ihrer Beschäftigten. Dies geschieht etwa über Zielvereinbarungsgespräche in Verbindung mit leistungsabhängigen Bonussystemen. Durch die Verknüpfung von Leistung und Vergütung setzen Sie Anreize, sodass sich die Anstrengungen Ihrer Beschäftigten für diese auch lohnen.

Aus Unternehmenssicht sollten Sie sich dabei vor allem fragen, an welchen Stellen es Sinn macht den reinen Stundenlohn durch erfolgsorientierte Entlohnungsbestandteile zu ergänzen. Beachten Sie dabei, dass nicht wichtig ist, wer am meisten Gehalt zahlt, sondern in welchem Unternehmen das Gesamtangebot an monetären und nicht-monetären Leistungen wie beispielsweise Aufstiegschancen oder flexible Arbeitszeiten den Erwartungen und der Lebenssituation der Bewerberinnen und Bewerber am besten entspricht.

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Vorteile

Mit dem Leistungsmanagement gewinnen, binden und motivieren Sie Ihre Beschäftigten:

  • Team- und Selbstverantwortung steigern: Individuelle und teambezogene Ziele stärken das Verantwortungsbewusstsein jedes Einzelnen und das Gemeinschaftsgefühl Ihrer Belegschaft. 
  • Leistungsstarke Beschäftigte an das Unternehmen binden: Durch die (finanzielle) Belohnung guter Leistung binden Sie leistungsstarke Beschäftigten an Ihr Unternehmen. 
  • Attraktives Arbeitgeberimage signalisieren: Bei Ihnen lohnt sich Leistung. Legen Sie fest, welche Aufgaben im Fokus sind und schärfen Sie so Ihr Arbeitgeberimage. 
  • Orientierung geben und steuern: Anreize setzen Prioritäten. Diese wiederum dienen Ihren Beschäftigten als Orientierung und helfen dabei, die Unternehmensstrategie in die Handlung jedes Einzelnen zu verankern.
  • Führungskräfte entlasten und stärken: Die Leistungsmessung schafft Transparenz und bietet Bewertungskriterien zur Einschätzung der Beschäftigten. 
  • Optimierungspotenzial heben: Klar definierte Ziele lassen sich neben dem (zeitlichen) Arbeitsengagement auch durch verbesserte Abläufe oder alternative Herangehensweisen erreichen. So setzen Sie implizit Anreize für Verfahrens- und Prozessoptimierungen.

Situation analysieren

Machen Sie sich klar, wozu Sie das Leistungsmanagement einführen möchten und wer in der Entwicklungs- und Umsetzungsphase mit einzubeziehen ist (z. B. Betriebsrat). Folgende Fragen können Ihnen bei der Analyse der Ausgangssituation helfen:

  • Welche Strategie verfolgt mein Unternehmen kurz-, mittel- und langfristig? Welche Parameter sind für den Erfolg meines Unternehmens ausschlaggebend?
  • Worauf ist hinsichtlich meiner Unternehmens- und Führungskultur zu achten? Besteht beispielsweise eine Vertrauenskultur mit flachen Hierarchien und großen Handlungsspielräumen oder hohe Weisungsabhängigkeiten?
  • Wie sieht das bisherige Vergütungssystem aus und worin liegen die Stärken und Schwächen des Systems? Gibt es Anzeichen für Unzufriedenheit, die sich zum Beispiel in Mitarbeiterbefragungen zeigt?
  • Welche Leistungen biete ich meinen Beschäftigten neben dem fixen Gehalt? Darunter fallen z. B. Vergünstigungen bei Unternehmensprodukten, Dienstwagen, Weiterbildungsangebote etc..
  • Welche Zielgruppen soll das Leistungsmanagement in den Blick nehmen? Zielgruppen können beispielsweise die Führungskräfte, bestimmte Abteilungen (beispielsweise Vertrieb) oder alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein.
  • Welche Ziele verfolge ich mit der Umstellung des Vergütungssystems? Sollen z.B. Ungleichgewichte im Vergütungssystem beseitigt, die Leistungsgerechtigkeit gesteigert, Personalkosten reduziert, oder die Unternehmensstrategie besser verankert werden?
  • Welche Personen sind in den Veränderungsprozess einzubinden? Welche relevanten Abteilungen bzw. Interessensgruppen, wie z. B. Controlling, Personal, Geschäftsführung, Führungskräfte, Betriebsrat/alternative Interessensvertretung, Belegschaft oder externe Unterstützung wollen sie wann einbinden?

SMARTe Ziele

Definieren Sie konkrete Ziele für Ihre Beschäftigten. Diese sollten Sie aus Ihrer Unternehmensstrategie ableiten und anhand der Bedeutung für Ihren Unternehmenserfolg gewichten. Sie werden in der Regel von der Führungsebene vorgegeben, in Mitarbeitergesprächen mit den Beschäftigten besprochen und auf ihre Plausibilität sowie Machbarkeit überprüft. Bei Zielkonflikten sollten Sie festlegen, welches Ziel Priorität hat. Eine Priorisierung hilft dabei, die Steuerungswirkung des Leistungsmanagements zu stärken. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten jederzeit wissen, auf was sie achten müssen. Für eine erste Zielfestsetzung oder zur Überprüfung Ihrer bestehenden Ziele bietet sich die folgende Vorlage an:

Wählen Sie SMARTe Ziele (in Anlehnung an Weißenrieder, 2014)

Spezifisch: 
Zur Zieldefinition gehört, dass die Zielrichtung, die Messgröße, die Zielhöhe und gegebenenfalls der Bezugswert festgelegt werden.

Ein Beispiel: Steigerung des Verkaufserfolgs (Zielrichtung) gemessen am Umsatz (Messgröße) um 2 Prozent (Zielhöhe) gegenüber dem Vorjahr (Bezugswert). Je spezifischer ein Ziel, desto besser können Sie Ihren Erfolg beurteilen.

Messbar:
Die meisten Ziele sind messbar. Sicher kann nicht immer alles durch objektive Kennzahlen abgebildet werden. Subjektive Leistungsbeurteilungen durch die Führungskräfte bieten eine Anpassungsmöglichkeit, um Verzerrungen zu vermeiden. So können Sie verschiedene Aspekte der Arbeit durch mehrere Messkriterien kombiniert beurteilen. Sollten dennoch Fehlanreize drohen, ist es ratsam, im Zweifelsfall auf ein Ziel zu verzichten.

Attraktiv: 
Die Ziele sollten seitens der Beschäftigten akzeptiert werden und attraktiv sein, damit sich die Anstrengungen zur Erfüllung der Zielvorgaben lohnen. Dies erreichen Sie durch anspruchsvolle, aber machbare Zielerreichungsgrade und passende Anreize.

Realistisch: 
Stecken Sie die Ziele nicht zu hoch. Liegen diese im Einflussbereich des Beschäftigten, wirken sie motivierend und schaffen Sicherheit bei der Bewältigung der Aufgaben.

Terminiert:
Legen Sie den zeitlichen Rahmen zur Erfüllung der Ziele fest. Zeigen Sie auf, was erfüllt sein muss, damit ein Ziel als erreicht gelten kann (zum Beispiel 100 Werkstücke in 4 Wochen hergestellt). Definieren Sie vorab auch Aktionspläne, was im Falle der (teilweisen) Zielverfehlung zu tun ist.

Weitere Zielarten des Leistungsmanagements

  • Bedingungsziele: Darunter versteht man Ziele, die als selbstverständlich gelten, die aber bei Nichterfüllung zu starken negativen Konsequenzen führen. Die Pflege interner Datenbanken oder Protokollpflichten sind mögliche Beispiele. In der Regel werden hierfür keine Anreize zur positiven Verstärkung gegeben, sondern Sanktionen bei Nichterfüllung. 
  • Teamziele: Ziele können auch für (Projekt-)Teams, Abteilungen oder auf Organisationsebene gestaltet werden. Während Individualziele den Vorteil haben, dass die Verantwortlichkeit eindeutig ist, fördern Teamziele das Zusammengehörigkeitsgefühl und den Teamgeist. Problematisch werden Teamziele dann, wenn ein Teammitglied auf die Leistung der anderen vertraut und trotz eigener Minderleistung vom guten Ergebnis profitiert. Arbeiten Beschäftigte wiederholt in dem gleichen Team zusammen, besteht aber häufig ein Korrektiv innerhalb des Teams.

Messgrößen

In den meisten Fällen werden Sie sich für mehrere Ziele und Messgrößen entscheiden. Um diese mit dem Vergütungssystem zu verbinden, müssen die einzelnen Messgrößen nun anhand von Gewichtungen in Beziehung zueinander gebracht werden. In dem Wort Gewichtung steckt bereits, worauf es ankommt: Identifizieren Sie, was wichtig ist und setzen Sie Prioritäten. Halten Sie Ihr Messkonzept möglichst einfach, denn nur ein transparentes, verständliches System bietet die Chance, Anreizwirkungen zu entwickeln. Komplexe Rechenformeln bergen das Risiko, dass Ihre Beschäftigten nicht verstehen, was Ihnen wichtig ist und wofür sie eigentlich belohnt werden.

Bei der Auswahl an Messgrößen gibt es viele Möglichkeiten. Die Checkliste "Eignung von Messgrößen" (pdf-Download, S. 8) hilft Ihnen dabei, sich strukturiert der Frage nach der Güte einer Messgröße zu nähern.

Anreize

Ein Messkonzept ohne Anreize ist ein zahnloser Tiger. Anreize steuern das Verhalten und lenken den Arbeitseinsatz. Die variable leistungsorientierte Vergütung ist hierfür ein zentraler Baustein, aber nicht die einzige Option. Auch nicht-monetäre Anreize können sich für Ihr Leistungsmanagement eignen – alleine oder als Zusatz.

Monetäre Anreize

Eine variable Vergütung hat gegenüber dem reinen Stundenlohn den Vorteil, dass nicht der Arbeitsinput, sondern die Erfolgsgröße im Vordergrund steht. Dadurch lassen sich flexiblere Formen der Arbeitsorganisation und Arbeitszeit verwirklichen. Man unterscheidet zwischen Akkordlohn und Prämienzahlung.

Der Akkordlohn ist ein zeit- und mengenabhängiger Zuschlag. Bei der Berechnung vergleichen Sie die individuelle Leistung mit einer Normalleistung. Die Normalleistung wird im Vorfeld bestehend aus einer Zeit- und Mengenvorgabe für einzelne Arbeitsschritte festgesetzt. Der Akkordlohn bietet sich insbesondere bei Serienfertigungen oder stark standardisierten Fertigungsprozessen an.

Die Prämie ist eine Weiterentwicklung des Akkordlohns, welche über die bloße Berücksichtigung des reinen Zeit-Mengen-Verhältnisses hinausgeht. Die Prämienzahlung kann beispielsweise auf 40 Prozent Teamprämie und 60 Prozent individueller Leistungsbeurteilung beruhen und lässt sich als Prozentsatz des Grundgehaltes je nach Zielerreichungsgrad staffeln.

Nicht-monetäre, materielle Anreize

Die Bandbreite materieller Leistungen, die nicht als Geld ausgezahlt werden, ist vielfältig: Der Dienstwagen bzw. das Jobticket für den öffentlichen Nahverkehr gehören genauso dazu wie Versicherungsleistungen, die betriebliche Altersvorsorge oder die Kantine und der Fitnessraum im Betrieb. Selbst die Lage und Größe des Büros oder der eigene Parkplatz können Anreize sein. Wer diese Vorzüge als Kleinigkeit abtut, verkennt die damit verbundene Symbolwirkung.

Cafeteria-Systeme: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten die Wahlmöglichkeit, sich aus einem vordefinierten Warenkorb an Zusatzleistungen diejenigen auszusuchen, die ihnen am meisten zusagen. Da sich die Präferenzen je nach Lebensphase der Beschäftigten verschieben, sollten Ihre Beschäftigen Ihre Wahl über die Jahre anpassen können. Zusatzleistungen können beispielsweise sein: Firmenwagen, Jobtickets, Kapitalbeteiligungen, Zeitangebote wie Sabbaticals oder Versicherungen. Aus steuerrechtlichen und mitbestimmungspflichtigen Gründen gelten derartige Vergütungsbestandteile häufig ausschließlich für die Gruppe der leitenden Angestellten.

Immaterielle Anreize

Zahlreiche Studien belegen, wie wichtig die Anerkennung der Leistung in materieller oder immaterieller Form für die Arbeitsmotivation ist. Immaterielle Anreize können dabei ein öffentliches Lob oder eine Auszeichnungen sein. Auch Vertrauensarbeitszeiten, mehr Verantwortung im Job und die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen gehören dazu.

Neben der Entscheidung über die Art, wie Sie Ihre Beschäftigten belohnen, sind in der Durchführung ein paar Punkte zu beachten:

  • Die Anreizintensität (z. B. Prämienzahlung) sollte umso höher ausfallen,

    • je besser die von Ihnen verwendete Leistungsmessung ist,
    • je wichtiger die Aufgabe für den Unternehmenserfolg ist.

  • Setzen Sie vorab ein Budget fest und deckeln Sie die Ausschüttungssumme pro Mitarbeiterin beziehungsweise Mitarbeiter (z. B. maximal zwei Monatsgehälter), abteilungs- oder unternehmensübergreifend. Eine Möglichkeit, die Ausschüttung flexibel zu gestalten, ist es, die Budgetsumme atmen zu lassen – sprich an ökonomische Erfolgsfaktoren des Unternehmens zu knüpfen. 
  • Legen Sie die Staffelung der Ausschüttung nach Zielerreichungsgrad und den Ausschüttungszeitpunkt fest (beispielsweise Abschluss eines Projekts, halbjährliche oder jährliche Ausschüttung). 

  • Beachten Sie potenzielle Lohnunterschiede vergleichbarer Gehaltsgruppen bei Erreichung und Verfehlung der Ziele.

    • Lässt sich die ungleiche Bezahlung durch die Leistungsunterschiede der Beschäftigten rechtfertigen?
    • Finden alle betroffenen Personengruppen ausreichend Berücksichtigung?

       

Umsetzung

Einmal gesetzte Anreize sollten Sie nicht einfach zurücknehmen, da die Anreize häufig als Anker für das zukünftige Handeln dienen, selbst nachdem sie wieder abgeschafft wurden. Daher bietet sich eine schrittweise Einführung an. Beispielsweise können Sie Änderungen bei einzelnen Mitarbeitergruppen, Abteilungen oder Standorten testen, um erste Erfahrungen zu sammeln und Vergleiche zum alten System ziehen zu können. Schenken Sie insbesondere der Frage nach dem adäquaten Umgang mit „Gewinnern“ und „Verlierern“ Beachtung. Verknüpfen Sie das Leistungsmanagement mit anderen Bereichen Ihrer Personalpolitik wie der Laufbahnplanung, dem Weiterbildungsangebot oder der Arbeitsorganisation. Definieren Sie, wann Sie das erste Mal den Erfolg überprüfen und mögliche Anpassungen vornehmen. Beispielsweise könnten Sie nach einem halben Jahr mit allen Beteiligten über Erfahrungen in der Umsetzung des Leistungsmanagements im Betriebsalltag sprechen.

Erfolgsfaktoren für den Umsetzungsprozess 

  • Transparenz: Entscheidend für das Gelingen sind Verständnis und Akzeptanz Ihrer Beschäftigten. Daher ist im Vorfeld eine umfassende Information über das eingeführte Leistungsmanagement wichtig. Machen Sie deutlich, dass die Belegschaft davon profitiert, wenn sich Leistung lohnt. 
  • Authentizität und Partizipation: Um ein System zu finden, welches nicht nur zu Ihrem Geschäftsmodell, sondern auch zur Unternehmenskultur passt, ist das Erfahrungswissen an der Basis gefragt. Mitarbeiterbefragungen helfen, Schwachstellen Ihres Leistungsmanagements aufzudecken. Wie Sie diese erfolgreich durchführen, erfahren Sie in der Handlungsempfehlung Mitarbeiterbefragung.
  • Führungskräfte: Führungskräfte sind für die Einführung des Leistungsmanagements ein wichtiger Multiplikator. Es ist daher erforderlich, Beschäftigte mit Führungsverantwortung hinreichend mit den neu eingeführten Maßnahmen vertraut zu machen. Die Handlungsempfehlung Personalführung zeigt Ihnen Wege auf, wie Sie in Ihrem Unternehmen eine zur Unternehmenskultur passende Führungspraxis etablieren.
  • Verknüpfung zur Personalentwicklung: Nutzen Sie die gewonnenen Informationen über Mitarbeiterleistungen für Maßnahmen der Personalentwicklung, beispielsweise zur Laufbahnplanung (Handlungsempfehlung Laufbahnplanung). Machen Sie sich dabei bewusst, wie Sie mit Beschäftigten umgehen, die ihr Leistungsziel nicht erreichen. Definieren Sie im Vorfeld bereits konkrete Aktionen in Form von Mitarbeitergesprächen oder Schulungsangeboten. Nicht erreichte Ziele bedeuten nicht zwangsläufig ein fehlendes Engagement der Beschäftigten. Suchen Sie das Gespräch und bieten Sie Unterstützung an, um diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren.

Erfolgsmessung

Eine regelmäßige Überprüfung der gesetzten Ziele, verwendeten Messgrößen und Anreize ist für ein nachhaltiges Leistungsmanagement wichtig. Grundsätzlich ist empfehlenswert, dass Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen langfristigen Orientierungsrahmen bieten. Dennoch müssen Fehlentwicklungen oder geänderte Voraussetzungen frühzeitig erkannt und behoben werden.
Praktischerweise beinhaltet Ihr Leistungsmanagement bereits die Erfolgskontrolle. Ein erfolgreiches Leistungsmanagement können Sie mit Hilfe der Tabelle "Erfolgskontrolle des Leistungsmanagements" (pdf-Download, S. 10) beurteilen.

Weiterführende Informationen

Links

  • Unternehmen, die bisher noch keine tiefergehenden Erfahrungen mit dem Leistungsmanagement haben, sollten darüber nachdenken, die Unterstützung externer Fachleute in Anspruch zu nehmen. Unternehmensberatungen bieten neben konzeptioneller Unterstützung auch Vergleichsdaten zur Vergütung an. Tipps zum Auffinden geeigneter Beraterinnen und Berater sowie zu möglichen staatlichen Zuschüssen erhalten Sie unter dem angegebenen Link des Bundesamtes für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle. (zur Webseite )
  • Informationen und Checklisten des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) zur Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (zur Webseite)
  • Allgemeine Informationen, Arbeitshilfen und Checklisten im Monster Jobportal (zur Webseite)
  • Die Seiten des Statistischen Bundesamtes bieten einen Überblick über Arbeitskosten und Lohnnebenkosten (zur Webseite)

Buchtipp

  • Weißenrieder, Jürgen, 2014 (Hrsg.), Nachhaltiges Leistungs- und Vergütungsmanagement. Klarheit schaffen, Führung unterstützen, Springer Gabler, Wiesbaden

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