Digital, international und erfolgreich

Die ICUnet.Group berät seine Kunden zur interkulturellen Zusammenarbeit und zur digitalen Transformation

Die ICUnet.Group aus Passau gilt als das führende interkulturelle Beratungshaus in Deutschland. Gleichzeitig berät es seine Kunden zur digitalen Transformation. Aber wie passen diese beiden Aspekte zusammen?  „Internationalisierung und Digitalisierung haben eine ganze Menge miteinander zu tun“, meint der Gründer und Vorstandsvorsitzende Dr. Fritz Audebert. Es sei ja nicht nur die Produktion, die sich durch digitale Technologien veränderten. Auch die standortübergreifende und internationale Zusammenarbeit werde durch die Digitalisierung immer einfacher. Schließlich sei ein Unternehmen geografisch nicht mehr so stark an einen Ort gebunden und die Arbeit in virtuellen Teams – etwa per Videokonferenz und Chats mit Mitarbeitenden auf allen Kontinenten – gehöre in vielen Unternehmen längst zum Alltag. 

Branche: interkulturelle Strategie-Beratung | Standort: Passau | Beschäftigte: 180 feste und mehr als 300 freie Mitarbeiter weltweit

Stand: 2019

Unternehmenskultur: Das richtige Mindset für Wandel und Fortschritt

„In Zeiten der Digitalisierung brauchen Unternehmen eine andere Arbeitskultur und ein anderes Setting, in dem Vertrauen wichtiger ist, als starre Hierarchien“, erklärt Audebert. Gemeinsam mit seinen Kunden arbeitet die ICUnet.Group daran, diesen Wandel der Unternehmenskultur zu gestalten.

Dabei kommt es innerhalb eines Teams vor allem auf die „richtigen Mitarbeiter“ mit dem „richtigen Mindset“ an. Für die jeweilige Change-Strategie ist die passende Teammischung entscheidend. Seit zehn Jahren nutzt ICUnet innerhalb des eigenen Unternehmens ein „Smart Climber Programm“ um Mitarbeitende in Visionäre, Analytiker, Macher und Moderatoren einzuteilen. Diese Typologisierung hilft erfolgreich, diverse Teams zusammenzustellen, die nachhaltig fruchtbar zusammenarbeiten. 

Visionäre sind für Veränderungsprozesse wichtig

Als Chef sollte man sich stets bewusst sein, welcher Typ ein Mitarbeiter ist. Audebert macht die Erfahrung, dass in internationalen Teams verschiedene Nationalitäten häufig zu unterschiedlichen Kategorien tendieren: Franzosen bräuchten in der Regel immer erst eine überzeugende Vision, bevor sie Veränderung angehen würden. Japaner würden Veränderungsprozesse oft mit Qualitätsmanagement verbinden. Deutsche neigen dazu, jeden Change mit Zeitleisten und klaren Rollenbeschreibungen zu versehen. „Natürlich ist das eine Verallgemeinerung“, sagt Audebert. „Aber die Change-Landkarte gibt eben Hinweise darauf, wie ich erfolgreiche digitale Teams zusammenstellen kann. Es hilft, einen ‚typischen‘ US-Amerikaner an Bord zu haben.“ Dieser gehe in der Regel mit einer „Just Do It“-Mentalität an Aufgaben und sei somit Treiber des Wandels. Solche Visionäre übernehmen immer eine zentrale Rolle im Change-Prozess, da sie keine inneren Hürden haben und sich trauen, frei zu denken. „Wenn ich in meinem Team also keinen Visionär habe, sollte ich mich um einen bemühen“, rät Audebert.

Aber wie findet man einen Visionär? Audebert empfiehlt, gezielt nach Menschen mit Brüchen im Lebenslauf zu suchen. Schul- und Studienabbrecher seien häufig visionär veranlagt. Viele scheiterten nicht an ihren intellektuellen Fähigkeiten, sondern an ihrer mangelnden Anpassungsfähigkeit an das jeweils bestehende System, so Audebert. „Warum soll ich als Unternehmen nicht schreiben: Wir suchen Menschen, die schonmal gescheitert sind und sich ausprobiert haben. Bitte meldet euch!“

Persönlicher Austausch ist Schlüssel zum Erfolg

Wenn man das passende Team zusammengestellt hat, kommt es als Führungskraft darauf an, richtig mit den unterschiedlichen Charakteren und Kulturen umzugehen – vor allem dann, wenn vorwiegend virtuell und von unterschiedlichen Standorten aus zusammengearbeitet wird.  Dazu gehört auch der persönliche Kontakt, vor allem am Projektanfang. „Das entscheidet darüber, ob ein Projekt reibungslos funktioniert oder nicht“, sagt Audebert. Deshalb solle man einen Geschäftsbesuch im Ausland ruhig auch mal auf das Wochenende ausdehnen, um mit Partnern essen zu gehen, Freizeit zu verbringen und die Familie kennenzulernen. (Mehr Tipps zur virtuellen Zusammenarbeit finden Sie auch in unserer Checkliste „virtuelle Zusammenarbeit und Prozesse“) 

Wie virtuelle Zusammenarbeit gelingt

Auch, wenn der Kontakt eines Teams größtenteils virtuell stattfindet, ist der zwischenmenschliche Austausch von großer Bedeutung. In Deutschland sei man sehr auf Effizienz getrimmt. „Bis wir in Deutschland ein Meeting beginnen, vergehen im Durchschnitt eineinhalb Minuten. Andere Nationen plaudern erstmal eine halbe Stunde über das Wetter, die Fußballergebnisse oder die Familie“, erklärt Audebert. „Wer ein internationales Team als deutscher Manager erfolgreich führen will, sollte sich an die Gewohnheiten der anderen anpassen und Beziehungsarbeit leisten. Andernfalls wird er scheitern.“ 

Audebert empfiehlt deshalb, sich Notizen über die Vorlieben seiner ausländischen Partner zu machen (Familiensituation, liebster Fußballverein, bevorzugtes Urlaubsziel), um diese immer parat zu haben, wenn man Beziehungen pflegen möchte. Die ICUnet.Group stellt ihren Kunden Apps zur Verfügung, die sie über Nachrichtenlage, Wetter oder Sportergebnisse in den relevanten Ländern informieren. „Wer ein Team virtuell führt, muss sich Zeit nehmen“, empfiehlt Audebert. „Man sollte akzeptieren, wie wichtig Beziehungspflege auch virtuell ist. Wenn ich mir diese Haltung aneigne, kann virtuelle Führung unglaublich viel Spaß machen und tolle Chancen eröffnen.“

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