Führungskräfte

Die passende Führungskraft – aus dem Haus oder von außen?

Ist eine Führungsposition zu besetzen, sollte Ihre erste Frage sein: Soll es eine Kandidatin oder ein Kandidat aus dem eigenen Haus sein oder soll sie oder er von außen in das Unternehmen geholt werden?

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interne oder externe Stellenbesetzung

Für beide Rekrutierungswege gibt es gute Argumente:

  • Interne Stellenbesetzung: Die neue Führungskraft kennt das Unternehmen, ist vertraut mit Ihren Produkten, Werten und Einstellungen. Sie kann das Unternehmen daher sehr schnell auch nach außen hin kompetent vertreten. Gegenüber den Beschäftigten vertritt sie gemeinsame Werte und Einstellungen. In vielen Unternehmen ist es üblich, Führungskräftenachwuchs unternehmensintern zu entwickeln und so erfolgsorientierten Talenten Perspektiven zu bieten.
  • Externe Stellenbesetzung: Die neue Führungskraft bringt einen neutralen Blick auf das Unternehmen mit und kann so leichter Schwachstellen aufzeigen und beheben. Sie bringt neue Impulse und frische Ideen in das Unternehmen und kann so eine dynamische Entwicklung auslösen. Zudem können Sie mit externen Bewerberinnen und Bewerbern die Konkurrenz zwischen mehreren potenziellen internen Nachwuchskräften verhindern.

Für welche der beiden Optionen Sie sich auch entscheiden: In jedem Fall empfiehlt es sich, sorgfältig und professionell vorzugehen. Denn die neue Chefin oder der neue Chef für ein Team oder ein ganzes Unternehmen übernimmt Verantwortung für die Beschäftigten, für ein bestimmtes Budget und für Aufgaben, die den Unternehmenserfolg entscheidend beeinflussen.

Wenn Führungspositionen nicht oder unpassend besetzt sind, kann dies einen effizienten Arbeitsablauf beeinträchtigen. Daher sollten Sie bei der Rekrutierung bzw. Auswahl Ihrer Führungskräfte strukturiert vorgehen. Dies bringt Ihnen deutliche Vorteile:

  • Stellenbesetzung beschleunigen: Sind die Anforderungen an die künftige Stelleninhaberin oder den künftigen Stelleninhaber klar definiert, können Sie gezielter suchen und so Zeit und Kosten sparen.
  • Passgenauigkeit erhöhen: Durch ein Auswahlverfahren, das auf Ihre gesuchte Zielgruppe zugeschnitten ist, können Sie besser beurteilen, welche Kandidatinnen und Kandidaten fachlich und persönlich für die Stelle geeignet sind. Gerade bei Führungspositionen ist es wichtig, dass die Kandidatinnen und Kandidaten zu Ihrem Unternehmen passen. Daher hilft es, im Vorfeld auch diese weichen Faktoren zu benennen und sich nicht nur auf ein spontanes „Bauchgefühl“ verlassen zu müssen
  • Führungsstärke zeigen: Verläuft die Neubesetzung einer Führungsposition nach einem nachvollziehbaren, strukturierten Verfahren, zeigen Sie Ihren Beschäftigten damit auch, dass Sie planvoll und überlegt handeln. So verhindern Sie, dass die Belegschaft den Eindruck bekommen könnte, die oder derjenige sei „nur“ auf Grund von guten Beziehungen auf diese Position gelangt. Dies stärkt Ihre eigene Autorität und schafft für die Neue oder den Neuen gute Voraussetzungen für den Einstieg.
  • Arbeitgeberimage verbessern: Egal, ob neue Führungskräfte von innen oder von außen kommen – ein professionelles Rekrutierungs- und Auswahlverfahren vermittelt bei potenziellen Führungskräften einen positiven Eindruck von Ihrem Unternehmen und kann dadurch das Interesse für die ausgeschriebene Position erhöhen.

Wie Sie strukturiert beim Finden und Auswählen einer Führungskraft vorgehen können, erfahren Sie in der Handlungsempfehlung "Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte".

Anforderungsprofil

Anforderungen an die Führungskraft definieren
Im ersten Schritt sollten Sie definieren, wie das Aufgabenspektrum der künftigen Führungskraft aussehen wird. Daraus können Sie das Anforderungsprofil ableiten und festhalten, welche fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen benötigt werden. In der Handlungsempfehlung zum "Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Fachkräften" finden Sie eine entsprechende Zusammenstellung.

Bei Führungskräften spielen zusätzlich Führungskompetenzen eine wesentliche Rolle. Dazu zählen zum Beispiel

  • Kommunikationsfähigkeit
  • Durchsetzungsvermögen und sicheres Auftreten
  • Teamfähigkeit und Leitungs- bzw. Moderationskompetenz
  • Überzeugungskraft
  • Einfühlungsvermögen
  • Integrationsfähigkeit
  • Verhandlungsgeschick
  • Leistungsbereitschaft
  • Belastbarkeit
  • Planungs- und Organisationsfähigkeit
  • Flexibilität

Sie sollten bei der Auswahl festlegen, welche dieser oder auch weiterer Führungskompetenzen Ihnen in welcher Ausprägung wichtig sind.
Auf der Grundlage des Anforderungsprofils können Sie die Stelle beschreiben.

Wer wird wofür gebraucht?
Je nachdem, wie das Aufgabenspektrum der künftigen Führungskraft aussehen wird, könnten unterschiedliche Zielgruppen für die Rekrutierung in Frage kommen:

  • Leistungsstarke Nachwuchskräfte: Ist der Verantwortungsbereich überschaubar und relativ unkritisch, eignet er sich auch für Nachwuchskräfte, die erste Führungserfahrung sammeln können. Dabei ist es zunächst unerheblich, ob sie aus dem eigenen Talentpool oder von außen kommen. Bei „eigenen“ Talenten hilft Ihnen die Handlungsempfehlung Laufbahn- und Nachfolgeplanung bei der Identifikation und Förderung.
  • Bewährte Fachkräfte: Soll der Betriebsablauf bewahrt werden, übernehmen häufig Fachkräfte aus der betreffenden Organisationseinheit die Führungsposition. Jedoch besteht ein Risiko, dass die neue Führungskraft zwar fachlich hoch qualifiziert ist, aber keine Führungsqualitäten besitzt.
  • Erfahrene Führungskräfte: Soll zum Beispiel nach turbulenten Umstrukturierungsprozessen die Leistungsfähigkeit der Organisationseinheit wieder hergestellt werden, eignen sich vor allem erfahrene Führungskräfte. Nehmen Sie auch arbeitslose, ältere Führungskräfte in den Fokus.

Ausschreibung

Eine Führungsposition ausschreiben
Sie sollten schon bei der Formulierung des Stellenangebots – intern oder extern – die besondere Bedeutung der Position berücksichtigen. Dies kann sich zum Beispiel durch Größe und Positionierung zeigen.

Für die Verbreitung Ihres Stellenangebots für eine Führungsposition stehen Ihnen viele Kanäle zur Verfügung – von der internen Bekanntmachung über die eigene Homepage und Internetstellenbörsen bis hin zur klassischen Zeitungsannonce. Für die Suche nach Führungskräften bieten sich vor allem an:

  • Netzwerke und persönliche Kontakte: Noch mehr als bei Fachkräften führen Beziehungen und Netzwerke zur erfolgreichen externen Besetzung von Führungspositionen. Auch die Kontakte und Netzwerke Ihrer Belegschaft können Sie für die Verbreitung des Stellenangebots nutzen.
  • Personalberatungen: Sie kontaktieren auch solche Kandidatinnen und Kandidaten, die bei einem anderen Arbeitgeber beschäftigt sind. So können Personen auf Ihr Angebot aufmerksam werden, die selber nicht aktiv auf der Suche nach neuen Aufgaben sind. Möglicherweise wünschen aber auch Sie keine „offene“ Stellenausschreibung und schalten eine Personalberatung ein.

Bewerberauswahl

Kommen Bewerberinnen und Bewerber von außen und sind Ihnen nicht persönlich bekannt, findet die erste Beurteilung ihrer Eignung anhand der Bewerbungsunterlagen statt. Bei internen Bewerberinnen und Bewerbern können Sie zusätzlich Protokolle von Mitarbeitergesprächen oder andere Unterlagen hinzuziehen.

Ein Vorstellungsgespräch empfiehlt sich auch für interne Bewerberinnen und Bewerber - unabhängig davon, ob sie mit externen konkurrieren. Rahmen und Ablauf dieses Gesprächs sollten Sie der ausgeschriebenen Stelle entsprechend anpassen.

Da Sie gerade bei hochqualifizierten Führungskräften im Wettbewerb der Arbeitgeber stehen, sollten Sie dafür sorgen, dass das gesamte Auswahlverfahren zügig abgewickelt wird. Sonst laufen Sie Gefahr, dass sich Ihre Wunschkandidatin oder Ihr Wunschkandidat für einen anderen Arbeitgeber entscheidet.

Weiterführende Informationen

  • EPM – ESF-Projekte managen – Erfolg sichern: Das Internetportal des vom Ministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familien und Senioren Baden- Württemberg geförderten Projekts liefert unter anderem Anleitungen zum Thema „Personalauswahlverfahren“ (zum PDF).

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